比如腾讯目前的赢利重头“QQ秀”，原本是网易丁磊最先在国内采用，却因为缺乏像腾讯那样的用户基础而搁置的。马化腾也戏称好友丁磊是“井打到一半，没出水就跑了”。而QQcom是腾讯在两年前的门户战略。当时，门户的概念早已经不再新鲜，门户的竞争也进入白热化阶段，但腾讯仍然凭借自己的“后发模式”挤进了门户的第一军团。2006年第一季，腾讯网络广告收入仅为520万美元，而马化腾把自己的目标定位为：未来收入要与流量相匹配，简单说来就是“超过网易”。而一年之后，从2007年第二季度的财报来看，腾讯1500万美元的网络广告收入，对比网易的860万美元，不但实现了轻松超越，更是后者的近两倍。
在门户网站阵营中，QQcom流量第一，已将新浪甩在身后，收入第三，全面超越了网易。QQcom门户流量的问鼎霸主，已经奠定了威胁新浪等以广告收入为主的门户网站的基础，即将再次成为腾讯家族“后发制人”的成功典范。
新浪、搜狐等传统门户一直梦寐以求的网络游戏的高增长，也在QQ这里成为现实。2005年腾讯在网络游戏领域的投资开始结出硕果，业务的大幅增长同时也验证了平台价值以及立足长远的业务发展策略。在网络游戏给腾讯这一季度带来强劲业绩增长的时候，可以说腾讯的策略又一次奏效了。
当有人质疑腾讯没有“技术含量”，就是靠着“简单模仿＋QQ用户”闯天下时，马化腾却很不赞同这种将腾讯发展策略简单化的说法：“在扩张的过程中，我们是很依靠QQ，但同时，我们新加入的服务也改变了QQ社区。你不能认为有即时通讯，后面做什么都可以一点不费力。游戏、门户、娱乐、搜索、电子商务，如果没有即时通讯帮助就不如对手的话，长远来说肯定还是没有发展的。”
稳步推进战略
在决定某项新业务于何时推出的时候，腾讯考虑的是如何将企业自身的学习周期与该产业的生命周期进行协调，以形成一个比较稳妥的扩张节奏，保证企业始终在金牛型业务与种子业务之间建立一种平衡。
腾讯的学习周期与其他互联网企业相比，显得谨慎而缓慢。以C2C为例，其思路是：依靠成本很低的平台自然滚动，绝大部分用在产品研发上，而不是推广上。其目前的C2C团队大概有100人左右，而搜索团队仅有几十人。
也因为这种理性的态度，马化腾对某项业务赢利与否保持着比较冷静的心态。
面对新业务，腾讯考虑的是立足于长远。未来5年这项业务是否会持续增长？用户的需求会不会转向其他地方？是否有新生产业对此构成威胁？随着网民数量增长的放缓和结构的调整，如何应对获得新增用户的成本提升，以及产品如何更贴近结构调整后的用户群？在腾讯的视野中，未来互联网的应用主流仍将是工作和学习，最长期、稳定的收入模式应该来自企业付费和广告收入，包括搜索付费和电子商务。除了在腾讯总收入比例已经跃升至32%的广告业务之外，无论是刚刚起步的搜索还是电子商务，都很难在近期看到赢利前景，而这些都是腾讯目前的种子业务。
未来成人礼
出击电子商务与搜索等更商务化的新领域能否成功？这既承载着马化腾心目中从“年轻人的娱乐”到“成年人的生活”之间的梦想跨越，也将成为测量原核心业务QQ对新业务的影响到底有多广的一个标尺。
搜索正在成为互联网“水最深”的业务，而从目前中国市场的情况来看，多少让后来者感到有点沮丧：百度、Google两大巨头的领先优势在增强，如果形成不了太大的差异化体验，后来者只能“陪太子读书”。不断抱怨华尔街投资者的逐利决策压力耽搁搜狐搜索业务的张朝阳，力挺搜狗两年多也不能改变其边缘化的窘境；高调推广爱问社区搜索的新浪，也只是起到点醒“百度知道”的作用而铩羽而归，不得不重新拥抱Google；而网易搜索死后重生，高调打造“有道搜索”，其差异化路线仍在摸索之中，评判生死还为时过早。
按腾讯目前的计划，搜索目前正处于初级阶段，正在与Google等搜索引擎合作。先利用Google等有流量的品牌，腾讯的团队主要做整合和运营的工作。其后腾讯还将在搜索上投入更大的研发力量，依靠自己的团队开发，将搜索与腾讯社区内部结构进行整合。在腾讯看来，外面公司所擅长的只是网页搜索，而在如腾讯社区内部结构方面的整合上则无法发挥多少作用。
研发能力加上本地化能力，这二者被认为是国内搜索企业战胜国外巨头的必要条件。而无论是综合搜索的串连，还是知识搜索的“串联”，腾讯都还在酝酿之中。
在电子商务领域，其实马化腾想做C2C的念头，并不比阿里巴巴晚多少。业界可能有所不知，在2003年“非典”期间，阿里巴巴团队封闭式开发、专攻C2C领域的时候，腾讯方面就曾经有入股的想法，但因马云出让股份过少而最终作罢。当马云最终以“草根性”商业模式赢得自己的市场，使淘宝形成一个人气社区，并拿出自己的即时通讯产品淘宝旺旺来增加社区黏度的时候，腾讯也感受到了相应的压力。
2005年9月腾讯推出C2C业务的拍拍网，在外界看来，是马化腾入侵了马云的领地，但在腾讯看来，这一策略也有“平台保卫战”的含义。根据腾讯对其用户群的分析，未来其年轻用户增长将放缓，用户整体将走向成熟，也自然会有更多、更强烈的商务需求，包括家庭、办公室的场景切换，而如果对这部分需求的满足成为短板的话，腾讯平台黏度也将大打折扣。另外，QQ用户虽然整体平均年龄较小，但高端用户绝对值依旧很高，应当有针对这部分人的细分服务，所以腾讯希望能增加整个平台中商务服务的属性。成熟用户因为谈生意、做买卖、拍卖相识而产生的关系链，能够留在QQ即时通讯平台，也利于QQ平台的长期稳定发展。
所以从另一方面来讲，电子商务也相当于腾讯迈向成人市场的一个标志。
以往的事实证明，QQ娱乐形象的成功，以及由此引起的强大的思维定式，曾是腾讯在商务市场上的反作用力。与MSN界面同样“白领”的商务软件RTX的受挫似乎正好可以说明这一点。腾讯利用自己的用户基础做电子商务，无论是C2C还是B2C，都是希望电子商务成为自己的成人仪式，成为“娱乐”与“商务”、“用户”与“客户”之间的一块跨板，让QQ在其间实行平滑过渡，让人们看到，小企鹅不只会做娱乐。
面对淘宝数亿元人民币的投入，以及到2008年前一直免费的策略，在这场较量中，已经投入了上千万元人民币的马化腾，最后到底是跟还是不跟？ “我们所做的C2C和他们的C2C不一样，除了有用户的优势，我们好比闹市中起楼。我们未必要收费，可以就当做一个服务客户的功能，C2C带给我们的无形价值也许比收费更多。”马化腾如是说。
而淘宝网以免费牌终于将eBay易趣逼入死角之后，2008年作为免费期限的终点无疑将是一个生死关头：是实现兑现梦想的收费之旅，还是用户集体出走的噩梦起点？仍然没有定数。耗资数亿美元的淘宝显然不是电子商务领域的“活雷锋”。但是淘宝网刚刚在征服eBay易趣的沙场上见识了B2B收费用户的不忠诚，后面又跟着一个不以赢利为目的的腾讯拍拍，最终究竟会摘得胜利的果实，还是重蹈老对手覆辙、死于自己创立的“免费”撒手锏，决定淘宝命运的可能依然是腾讯。
更何况，国内权威的第三方调研机构易观国际最新发布的一项调研报告的数据显示，淘宝、易趣、拍拍三强鼎立的市场格局依旧，但是上线刚满两年的拍拍网，已经一举超越易趣成为国内C2C市场的榜眼。
腾讯的成功经验告诉我们，一家企业哪怕资源再少，起步再晚，只要善于分析前人得失，结合自身条件，那么就可以扬长避短，从残酷的市场竞争中脱颖而出，用最少的资源、在最短的时间内崛起，“后发制人”，成为行业的佼佼者。
执行力让品牌模式“秀”起来
赢利模式是我们通过自我创意而转化创造出来的“致富宝典”，但是企业有了绝佳的赢利模式，还要运用才智和干劲奋斗，才能使自己称霸商场。
好的赢利模式，只有在优秀的执行者手中才会产生超凡卓绝的绩效，否则只能沦为一文空纸。如果说企业的赢利模式是一幅构思好了的巨幅油画，那你所做的每一件事，就如同在画布上抹下一笔，许多年过后，你可能已经在画布上留下了成百上千的痕迹，它们可以构成一幅美妙绝伦的油画；反之，画不好，它也许仅仅是一块被涂抹得面目全非的破布。
海尔的赢利模式是品牌扩张模式，海尔为什么能以这种模式取得超凡的成功呢？
海尔集团领导层有着优秀的执行力，海尔在20世纪80年代提出品牌战略，把海尔这个品牌打出去、打响，这是它以后发展的根本前提。为了创品牌，海尔大力抓产品质量和服务质量，并努力做到精益求精，以赢得顾客，赢得市场。当我国“入世”之后，很多企业惊呼“狼来了”的时候，海尔品牌其实已“与狼共舞”多年了。
品牌扩张模式确定之后，海尔的领导层就全力以赴，动员企业各方面力量，充分发挥自己的优越促其实现。海尔提出“东方亮了再亮西方”的执行策略，先把一件事做好做实，再考虑去开拓崭新的领域。在市场经济下，可以谋利和产生经济效益的商机很多，但并不是每一个商机都会对任何一个具体企业带来正面效应。海尔总是清醒地抓住自己的主业不放，从不随波逐流。
海尔在管理上要求职工做到“日清日高”。每个人要明白自己当天应完成的任务量，但又并不到此为止，还要进一步看到近期的不利因素，从而形成一种自我鞭策机制。通过“日清日高”，使人人既明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高。正是在日常一点一滴的改进提高之中，最后由量变到质变，出现创新，成为企业不断前进的动力。
海尔是资源配置的行家，过去人们把竞争看做是“大鱼吃小鱼，小鱼虾米”，但后来竞争格局已不在于鱼的大小，而在于鱼的死活，所以活的小鱼照样可以吃掉死的大鱼，这叫活鱼吃死鱼。在强强联合的形势下，又体现为鲨鱼吃鲨鱼。随着环境变化越来越快，企业如跟不上变化的步伐，就会被处于前列的竞争对手击败，这叫快鱼吃慢鱼。鱼的各种吃法不同，到了海尔那儿，又发展为“休克鱼”。这种鱼不缺头少尾，鱼体（即硬体）是完整的，只是处于休克状态，即由于管理不善而处于濒危状态。海尔收购或兼并的企业正是这些“休克鱼”。厂房、设备都可以加以利用，通过海尔的一套成熟的管理经验、管理模式，便可使之“激活”，使休克鱼苏醒过来，扭亏为盈。这不需要投入过多的资金，就可以获得倍增的利润。
海尔人也懂得把品牌扩张赢利模式充分结合到海尔的整体系统中去。随着我国改革的深化，越来越多的企业有了出口经营权，而它们的目标都是“出口创汇”。海尔却以“出口创牌”为方向，海尔认为，只要海尔的品牌能在美国市场、欧洲市场站住脚、扎下根，就不愁创不了更多外汇。“创汇”与“创牌”虽然只有一字之差，却有高下之分。“汇”（外汇）是物质的有形财富，而“牌”（品牌）则是非物质的无形资产，正是有了无形资产，才可以创造出更多的有形物质财富。在这些年的家电价格大战中，海尔始终没有介入，一直在“冷眼旁观”中认定要“战”的不在价格，而在品牌价值。
海尔集团在成立16年后，全球营业额已上升到700多亿人民币，近年来增长率都保持在50%以上。
企业管理者应该是执行专家，赢利模式一旦确定，领导者必须积极地参与各个流程的活动，不能只建立一个模式就完了。模式到绩效的秘诀就是：良好的执行加上良好的资源配置，再加上运营系统和整体系统的结合。
从创意到赢利模式，再从赢利模式到绩效，每一步都OK了，企业就一定能成功！
