重视制度文化和行为文化建设
企业文化除了价值观外，还包括制度文化和行为文化。价值观是企业文化的核心，制度文化是企业文化的骨架，行为文化是企业文化的外在表现形式。对于经理人来说，制度文化和行为文化的建设不可忽视。
1建设企业制度文化
在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分。制度文化是塑造精神文化的主要机制和载体。企业制度文化对企业文化的建设具有重要作用。
1）以创新文化为制度文化的重要思想保障，建设企业制度文化。企业是人的组合体，人是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，创新文化作为每个员工的一种价值理念存在，当然就会对员工的行为发生应有的作用。
创新文化的理念有以下几种：
共赢平台理念——将个人的发展与国家的战略发展、企业的战略发展紧密结合起来，视企业为共同发展的平台，不断地根据国家战略需求，创新机制。
内在融合理念——坚持以人为本，承认个性文化差异，尊重个性平等，实现比较优势的有效组合，最大限度地发挥团队作用。
忠诚理念——忠于企业，忠于员工，忠于各方利益，忠于职业道德，强化自我约束。
2）在制度文化建设中，既包容领袖等个人的影响，又超越领袖等个人的影响。由于企业制度建设，往往都是由企业家和少数经理人主导推进的，因而很难避免在企业制度文化中留下个人的影响，而领导者越是英明和伟大，该企业的制度文化受个人影响的程度就越大，于是就会掉进魅力型领袖的陷阱——个人的生命周期被复制成为一个企业的生命周期的可能性就更大。通用公司总裁韦尔奇无疑是一位出色的商业领袖，但通用公司更是卓越的百年企业，韦尔奇的角色只是其中的一部分。优秀的企业应该具有超越个人色彩的制度文化。这种优秀的制度文化着眼于建立使公司拥有更多卓越领导者的制度和机制，而不是仅仅依靠一个企业领袖。
3）让制度得到员工的心理认同，从而上升为文化。制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只是反映了管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，可以先制定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的就是参与这种制度文化。
4）坚持刚柔并济的管理原则。企业制度上升为制度文化，就是管理的最高境界。企业管理既需要令行禁止和制度面前人人平等等刚性原则，又包括柔性原则。即以制度为准绳，通过人文管理来落实制度，反过来让制度管理保障人文管理顺利进行，这样刚柔相济，恩威并施，才能最终形成一种制度文化。
2建设企业行为文化
企业行为文化的建设，是企业文化核心内容在企业、员工身上的行为展示。面对国内外企业的激烈竞争，企业把加强文化建设作为提高管理水平、增强企业竞争力的手段，不仅需要提炼企业理念、信条，还需要把理念落实到企业行为当中。建设企业行为规范，需要做到以下几点：
1）调查研究与学习借鉴。对本企业行为文化建设的历史与现状，包括发展过程、运行机制、内外环境等进行科学的调查分析，总结出应当继承发扬的文化优良传统，寻找到可行的方案。学习国内外企业行为文化的精华，结合实际，扬长避短，为我所用。从优秀企业行为文化的基础上不断进行总结、提炼、创新，为本企业文化建设提供思路与对策。
2）注意涵盖行为的各个方面。企业行为规范要涵盖行为的各个方面，企业行为规范可以划分为三部分：企业人际关系规范、企业公关规范和企业服务行为规范。也可以依照内部需要进行重新划分，如划分为内部行为规范和外部行为规范。内部行为规范包括各种规章制度、劳动纪律、生产标准、员工守则等，外部行为规范包括营销、公关、宣传、广告等行为的规范。
3）注重载体建设。要善于通过互联网、出版物等形式，加强企业行为文化的传播。可以在公司内部网上宣传企业行为文化建设的各个方面，通过制定公司礼仪手册，规范公司员工在社交、营销等活动中的礼仪行为。
4）完善行为规范的细节。由于行为文化涉及行为的细节方面，因此在完善企业行为规范等规章制度时，应注意包含行为细节，粗线条的描述不适合约束行为。行为规范要注意每一个细节，细节最能体现职业素质和职业修养，也是关心他人的集中体现。
无论是企业的制度文化还是行为文化建设，都切忌照搬和模仿。经理人要根据企业自身实际，以共同的核心价值观为指导，建立属于自己的、独特的制度文化和行为文化。
让企业文化融入世界
国际化趋势促使大批跨国企业进入中国，中国的企业也逐步走向世界的舞台。在此背景下，中国的职业经理人要具有国际化的视野，这是经理在管理工作中最重要的工作之一。
1实现“三化”
世界经济一体化促使每个企业参与到国际竞争中。参与国际竞争，实现企业国际化是实力雄厚企业的必然选择，企业国际化首先要企业文化国际化。文化国际化关键是要实现“三化”：工作本地化、沟通本地化和文化本地化。
1）工作本地化。实现高级人才的本地化，要看本地人才是否能适应国际管理文化。制度化的管理非常重视文件化、数据化。凡事只要做，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事要有依据，建立文件的数据管理。
跨国企业经理本地化的另一面是本地经理人的国际化。跨国公司一般都有一套系统的全球战略。差别在于，在不同地区执行时可以有微妙的调节，但又不能偏离其全球战略。
2）沟通本地化。本地经理在国外总部和国内市场之间起了一个桥梁作用。他们要能够正确理解总部的策略，还要把总部的策略转成具体的业务实践。这种理解是建立在一种沟通的基础上的，而且这种理解是双向的。在理解总部意图的同时，跨国公司的本地经理也需要把本地的信息传达到总部，帮助他们制定策略。这是本地经理必须完成的任务之一。
本地经理的另一个工作内容是，在日常的管理中也必须兼顾中西方文化的差异。
在跨国公司内部，沿用公司总部的文化是必要的，只需在具体的规章制度方面做一些适当的调整即可。而对于不同国家和地区，对于外部的客户和市场行为，要充分尊重当地的文化。这是市场规律，是不能违背的。一个企业能否取得成功，要看它的文化吸收能力如何，看它能否积极融入本地文化氛围中。
职业经理人既要学习所在跨国公司的企业文化，了解公司总部所在国家的文化，又要积极吸取本地的文化，并将这几种文化有机融合，以适应企业发展的需要。
2学会跨文化管理
企业文化融入世界意味着多种文化的交流和融合，职业经理人要学会跨文化管理，以保证企业在多重文化背景下成功运营。
冲突管理是跨文化管理的核心。国际经营企业在不同文化背景下进行经营活动，如不能有效解决跨文化管理的问题，必然发生文化冲突，而且文化冲突又导致文化困惑，文化困惑反过来又会加剧文化冲突，二者的交互影响，会出现许多不良后果：因惧怕文化冲突而出现的极度保守；文化隔阂导致的沟通不畅；背景不同对文化冲突做出的非理性行为。职业经理人对这些都要有一个充分的认识。
1）在企业内部逐步建立起共同的价值观。作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则以及用来判别是非、好坏、爱憎等。国际企业需要找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。具体包括：
发展文化认同。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员熟悉跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，促使管理层和员工进行跨文化沟通和跨文化理解。
建立共同经营观，建设“合金”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。通过文化的交汇，达成跨文化和谐的、具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立起跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
2）进行跨文化培训。跨文化的培训是防治和解决文化冲突的有效途径。当前我国合资企业中，绝大多数企业都偏重于对员工的技术培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。通常来讲，跨文化培训的主要内容应包括：
对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；
文化的敏感性、适应性的培训；
语言培训；
跨文化沟通及冲突处理能力的培训；
对对方先进的管理方法及经营理念的培训。
3）管理本土化。管理的本土化为跨国公司深入了解当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展当地业务积累了宝贵的经验；同时，启用本地经理人拉近了跨国公司与当地消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩，减少当地社会对外来资本的敌对情绪，从而使企业经营更顺利。
总之，职业经理人在企业国际化过程中，必须高度重视文化差异，妥善解决文化冲突，促使企业文化有个更好的发展，以更好地实现企业的目标。
