合理授权：领导的合理授权，是团队效能的助力器 在工作中，我们常常看到许多公司整天忙忙碌碌，经理们事无巨细，急不可耐地发出详细的命令，员工们为了完成各种文件签字或者命令签署则需要排上长队。而实际上，根据调查，每个人在一天所做的事情中，至少有８０％是并不重要的。为什么经理们宁可自己花费时间做一些并不重要的事情而不授权给手下人做呢？这是因为他们不懂得授权的艺术。
授权就是将权力授予其他人，使其完成特定的任务。它将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作更富有成效，就必须向下属合理授权。
迪斯尼公司在授权方面做得很好，它愿意或者有能力把权力交给员工，即对员工充分授权迪斯尼对员工的信任和授权达到令人吃惊的程度，这一点在顾客服务代表身上充分体现。
例如，在入口处，员工们掌握着价值50万美元的门票或现金，可以自主分发给丢了票或者忘记带票，以及钱花光了无法回家的人，或者是遇到了一些需要帮助的人，留给员工自行处理。那是一大笔钱，但迪斯尼相信他的员工会作出正确的判断并合理使用这笔钱。
迪斯尼的独特之处就在于没有一个部门会对另一个部门发号施令，大家权责明确，互不干扰。
授权不但可以使员工工作更投入，而且还会使顾客满意度增加。员工这种自我负责，对顾客热情周到服务，是许多世界级大企业保持竞争优势的有效举措之一。
所以，管理者合理授权是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，是全面落实责任的助力器。
那么，管理者怎样做到合理、有效地授权，从而提高整体的责任落实效果呢？
1克服害怕授权的心理
很多时候，管理者对员工能否顺利完成领导交办的任务信心不足，放心不下，害怕授权会削弱自己在组织中的地位，正是这些心理导致了有些管理者害怕授权。所以管理者首先必须克服害怕授权的心理。
2授权要与目标相联系
授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目标和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励，等等。
3明确权责，保证权责一致
下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作激情。权大于责，可能会使下属滥用权力，最终会增加管理者管理和控制的难度。
4授权要讲究技巧
管理者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属获得实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权、制约授权等方法。
5要对授权进行反馈与控制
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理者必须对下属的工作不断进行检查。授权还要强调控制，措施包括合适的人选授予合适的任务；跟踪监控；及时提供必要的过程帮助；及时评价总结，并进行适当的奖惩。
总之，任何管理者的时间和知识都是有限的，管理者应当懂得授权的艺术，学会正确授权，这样才能使责任落实，工作做得更好，才能使组织得到更好、更快的发展。
西门子“PMP员工对话”：群体决策胜过个人，
沟通决定成败 一个高效的责任团队，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。团队成员间没有默契，缺乏沟通，就不可能达成共识，难以发挥团队绩效。
西门子公司有一项特别的制度——PMP（Performance Management Process），这是公司内部成员交流的一种方法，是一个在全年不断持续的交流过程。PMP会议分为PMP圆桌会议和PMP员工对话两部分。
PMP圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员，中高级经理和人事顾问。圆桌会议上，参与者对公司的未来进行预测，回顾过去一年自己的业绩，可以提出改进建议，制定具体的管理措施等。
而PMP员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工参加，并在会后填写“PMP员工对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在PMP圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等）作出明确的决定和计划。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会对结果进行跟进、落实和存档。这样才可以为员工制订出一个持续发展的计划。
PMP员工对话是员工参与企业经营的一个积极的表现，当公司里上下沟通渠道畅通，就像人体内的筋脉通络，再庞大的肌体也会变得灵活而敏锐。它发动员工参与管理，促进上下沟通。
一个企业要兴旺发达，单靠自上而下的指导是不够的，必须要与自下而上的建议相结合。一些日本企业千方百计地启发、引导和组织员工提建议，要求员工在家中、车上等都要想问题，他们把提出合理化建议比喻为“把干毛巾再拧出一把水来”。通过上下沟通，企业调动了广大员工参与企业管理的积极性和主动性，增强了员工对企业的责任感，增强了员工的向心力和凝聚力。
企业是大家的企业，只有每个人献出自己的使命感和责任心，群策群力，集思广益，企业才能够焕发活力，顺利向前发展。
IBM：多用赞美与肯定，点燃员工心中的“火”
著名足球教练希丁克谈起团队“激励”时说：“我会随时称赞球员，绝不会当众指责他们。指出错误，骂一通，只会在球队内部。那是我和球员之间的约定，也是我的原则！”
有效的激励是团队保持士气的关键，是团队生命保持长久的一大关键。
IBM作为全球知名的公司，十分注重员工智慧的开发与利用，并相应建立了发明创造制度，鼓励员工的发明创造，一律用高额奖金予以鼓励。
在IBM公司中，不管是大的发明创造，还是小的发明创造，只要对公司有益，或者能使公司进一步得到完善，这种发明创造即使微如芥豆，也能受到奖励。哪怕只是改变一下办公室的布置，也不例外。
卡佳是IBM公司的制图员，为了查找资料，每天要到资料室跑几趟，又累又烦人。有一天，卡佳看着办公室，突然想起可以调整一下办公桌的位置，使它们挨得紧一些，这样就可以腾出一块空间，放几个书柜贮存资料了。
卡佳把这个想法向上司一说，上司觉得这个建议很好，就采纳了。从此，卡佳办公室的同事们每天再也不用跑资料室了，资料就放在办公室里，既节省了时间，又节省了精力，两全其美。
于是，卡佳这个“改变房间布置格局”的建议也就成了一种创造，她自己自然也成了奖赏的对象。根据发明创造的标准，卡佳由此将每年获得相当于纯节约额25％的奖励金额。
IBM公司对某种建议应付多少钱，某种发明应奖励多少钱，在发明创造奖励的制度中都规定得非常的清晰。比如公司把采用员工的某项建议所获得的利益换算为金额，取其一个年度的节约或创造金额的25％作为奖励，奖励额最高可达27万美元；对于特别重大的创新，除第一年支付25％的奖金外，以后每年还要追加10％的奖金；在发放奖金时，即使建议者已经退休或跳槽，奖金也照发不误。
在IBM公司的创新赢利分享制度下，根本不需要管理者费太多的心神，新的发明、创造就不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。
物质并不能代表一切，但这是企业关心人、尊重人的基础。所以，对员工的激励，物质是基础。在这个基础上，要向员工提供诸如发展空间、受到尊重、施展抱负等机会。做到了这些，就能收获更多。
通用“无边界学习”：市场瞬息万变，
学习让你迎头赶上 对一个人来说，才能的养成需要后天的勤奋学习。对于一个责任团队来说，它的竞争力和优势同样在于不断学习。营造团队中的学习氛围，唤起团队成员们内心的责任感和对学习的渴望，是企业领导者的第一责任，同时，也是实现责任管理，构建高执行力团队新境界的唯一方法。
通用电气公司（GE）能成长为一家世界顶级的企业，靠的就是不断地学习，不断地以全球公司为师。
在韦尔奇执掌GE的20年里，GE的发展达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型团队，一直以全球的公司为师。他经常强调：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理，摩托罗拉推动我们学习六西格玛管理，思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
在韦尔奇眼里，通用电气公司隐藏着潜在的危机。“在被迫改变之前，要主动改变自己”成为韦尔奇的价值观。
所以他极力倡导组织学习，鼓励团队在学习中改变固有观念，不断适应新的市场要求。通用电气公司花巨资建立了克罗顿威尔管理发展中心，每年为通用电气公司10000名员工进行培训。通用电气公司将这个管理发展中心看做是管理创新的实验室，是公司上下级之间相互沟通，传达价值观、经营理念的良好渠道。
要想高效学习，首先得有一个良好的工作氛围，每个人之间都是平等的。大家互相帮助，没有明显的上下级关系，这样才有利于团队成员之间的学习。
