微利时代，节约就是竞争力
在这个充满竞争的时代，几乎所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战。微利时代的到来是一种必然，经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈，企业面临的生存形势也越来越严峻。对于一个企业来说，企业经营的最终目的就是赢得利润，因为利润是企业生存的关键。然而企业的利润和成本密切相关，有效地降低运营成本已经成为当今大多数企业竞相追逐的目标。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。
所以说，面对日益严重的能源危机，面对严重的浪费现象，面对这样一个微利时代，企业要想生存，就必须注意提高自己的节约意识，树立自己的节约精神。
百安居家居装饰建材连锁店，是世界500强企业之一，是拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的零售商，从1999年进入中国内地，至今已开设23家连锁店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币。
百安居何以能在竞争如此激烈的市场中获得这么高的利润呢？原因在于它们深知节约的奥妙，时刻注意用节约来提高自己的效益。百安居总经理用的签字笔价格仅为15元，很多人都不相信这是事实，但只要到过百安居的人都知道，百安居从领导者到普通员工都很注重节约。
百安居有着非常详细、严密的制度，他们正是通过这些制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制自己的成本。对于各项开支，百安居都有一套成型的操作流程和控制手册。该手册从电、水、印刷品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品8个方面提出控制成本的方法。
在这项制度中，百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7∶00到23∶30，依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有2分钟。
预算与计划建立了节约的标准，很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的地步，有的费用项目甚至单月预算不到100元。
百安居的每一项费用都有年度预算和月计划。财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会作出特别的标示。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分作出解释。
正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时，他也就只好买15元一支的普通签字笔了。
节约每一分钱的经营策略，使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约意识，使得百安居的运营费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的企业，销售额只有百安居的一半，运营成本却比百安居多出一倍。成本相差如此之多，利润差异自然就在不言中了。
一个如此看重节约的企业，在微利时代，怎么可能会倒下呢？在这样一个毛利率比较低的时代，戴尔公司同样也是节约的典范。
为了降低成本，戴尔公司推行了强制性成本削减计划，要求在业绩上台阶的同时，把运营成本降下来。戴尔公司采取双重考核指标，让各部门、各分支机构既要完成比较高的业绩指标，又要持续降低运营成本。原本被很多人认为这是不可能的事情，在戴尔公司却要不折不扣地执行。2001年戴尔计划在未来两年到两年半的时间里，压缩30亿美元的支出，这意味着其近3年时间内要压缩相当于经营成本的10％，即年均压低运营成本3％以上。
戴尔公司给经理人的任务是“更高的利润指标，更低的运营成本”。为了确保合理的利润回报，戴尔公司要求下属机构在2001年将运营成本压缩10亿美元。当时降低成本的主要措施是裁员和出售不符合战略的业务。2002年，戴尔公司又下达了10亿美元削减成本计划，这次削减成本的重点方向是运营流程等方面。戴尔公司总部给其中国客户中心下达了在外人看来不能够完成的任务，这个任务的难度在于基数很小。1998年戴尔公司在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的50％左右。在最近几年间，戴尔公司生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。而戴尔的厦门工厂每年都很好地完成了压缩成本的任务。到2003年，戴尔厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3。而2004年财务报告显示，就其最新的一个季度而言，戴尔的运营收入达到了918亿美元，占总收入的85％；而运营支出却降到了公司历史最低点，仅占总收入的96％。2004年，戴尔厦门工厂在产品运输方面采取措施来降低成本，每年又节省了1000多万美元。
戴尔靠什么赢得市场呢？有人说是靠直销；有人说是靠供应链的快速整合。实际上，戴尔赢得市场的根本武器是靠节约来降低成本。
这就是在微利时代，本着节约的精神铸就辉煌的戴尔。
在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节约的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。只有节约，企业才能生存。在微利时代，企业只有一种必然的选择：节约！
从煮鸡蛋看“节能型企业”构建
发展循环经济，建设节约型社会，是我国第十一个五年计划的大政方针，需要全社会的投入。金融危机的到来，更使得构建“节能型企业”势在必行。
打造节能型企业的核心是科技进步和资源的综合开发利用。一位工会主席这样说：“企业即使没有跑冒滴漏现象，也不一定是节能型企业。”因此，要打造节能型企业，除将目光放在成本控制上面之外，我们还应当注重流程的优化，从流程优化中节约成本。下面我们通过生活中煮鸡蛋的一个例子，来看一看通过优化企业流程来节约成本的这个问题。
我们都会有煮鸡蛋的经历，因此对于煮鸡蛋的流程也相当熟悉：打开液化气，放上锅，添进大约300毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。在这个传统的煮鸡蛋流程中，我们周而复始地重复着同样的程序却从没有想过有没有更加高效节能的办法来煮鸡蛋？有！下面就让我们来看看同样是煮鸡蛋，日本人是怎样做的：用一个长、宽、高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖锅盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，再利用余热煮3分钟。这个煮鸡蛋的方法比上一种方法节约了五分之四的水和三分之二的热能。
企业经营也是一样，很多时候，企业管理者也会犯“煮鸡蛋”的经验主义错误：为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。为了对一个并不是很重要的项目作出决策，他们兴师动众召开一轮又一轮会议，浪费时间、浪费精力，结果往往得不偿失。因此，企业管理者在进行管理时一定要善于突破固有套路的思维模式，用高效节能的思维重新整合企业的业务流程，使企业真正向节能型企业发展。
宜家是当今世界著名的家居用品公司，也曾遭遇类似经济危机的困境，而它最终也正是通过节约的方式克服了困境，从而在残酷的竞争中立于不败之地。
2002年，欧元强势走向以及中欧经济的滑坡，给宜家的经营造成很大的影响。此外，由于新店对于老店的冲击所造成的“同类相残”，影响比预期的要大。截至2003年8月，宜家全年的销售增长率几乎为零。但是宜家并没有因此而被击倒，而是通过节约在竞争中逐渐取得优势，生存了下来。
在厉行节约、降低成本方面，宜家称得上是全方位的，考虑得非常周全。在每一处能够节约的地方，它都不会轻易放过。宜家的经营理念是以低价销售高品质的产品，这就决定了它在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。实际上，宜家的节约从产品设计的时候就开始了。也就是说，设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。
为了在设定的低价格内完成高难度的精美设计、选材，并估计出厂家生产成本，宜家专门成立了一个研发团队，这个团队一起密切合作，确保在确定的成本范围内作出各种性能变量的最优化。他们一起讨论产品设计方案、所用的材料，并选择合适的供应商。
宜家的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计时竞争焦点常常集中在是否少用一枚螺丝钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有效地降低成本，而且往往会产生杰出的创意。在宜家看来，设计是一个关键环节，它直接影响着产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。
为了能够节省每一分钱，将成本降到最低，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。宜家还与OEM厂商通力合作，而且这种合作从产品开发设计时便开始了。在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切地合作。在厂家的协助下，宜家有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形状、尺寸等。所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下生产这些产品。
除此之外，宜家还不断在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商，将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
为了节省时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海、陆、空的交通要道。这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。而每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。通过与这些贸易公司的交易，宜家还可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
用节约来控制成本始终是宜家引以为豪的生意经。正是宜家方方面面的节约，增强了宜家的核心竞争力，也帮助宜家渡过了难关。
其实，企业管理的实质无非就是同一个层面上两个不同问题的研究，一个是关于如何提高效率的问题，另一个就是关于如何降低成本的问题。在这两个问题的研究上，许多企业都能找到一个行之有效的方法来突破传统管理模式中对于高效节能的制约，那其实很简单，只要企业管理者在经营管理中严格把握住关键的两条纲领，并付诸行动，就可以同时做到流程秩序的规范化和资源集约的合理化。
