2分析竞争者目标
分析竞争者的目标，零售企业应该明确：每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？如果竞争者都将尽量争取最大的利润，那么他们该如何做？在这个问题上，不同的零售企业对于长期与短期利润的重视程度也有所不同，如果企业追求的是“满足”而不是最大化，它们建立目标利润指标，那么只要这些指标能够达到，它们便感到满足了，它们不会采取其他战略和努力去获得更多的利润；如果每一个竞争者都有其目标组合，企业需要知道竞争者对目前获利的可能性、现金流量、市场份额增长、技术领先和服务领先等所赋予的相对权数。了解了竞争者的加权目标组合，便可了解竞争者是否对其目前的财务状况感到满意，它对竞争性攻击会做出何种反应，等等。
竞争者的目标是由规模、历史、目前的经营管理和经济状况等多种因素决定的。如果竞争者是某一零售企业的一个业务部门，就要知道其经营目的是增长、赚钱，还是榨取利润？如果了解它是这一企业的核心，进攻它不容易成功，就可以采取其他相应的对策来达到进攻它的目的，这样就比较容易。
3判断竞争者策略
采取相同策略的企业间的竞争比采取不同策略企业间的竞争更加激烈，根据所采取的主要策略的不同，可将竞争者划分为不同的策略群(Strategic Group)。根据策略群的划分，可以归纳出以下两点：一是进入各个策略群的难易程度不同。一般小型零售企业实力薄弱，适于进入投资和声誉都较低的群体，而实力雄厚的大型零售企业则可考虑进入竞争性强的群体。二是当企业进入某一策略群体之后，首先要确定主要的竞争对手是谁，然后决定自己的竞争策略。例如，当零售企业决定进入较强策略群的时候，就必须有策略上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。
零售企业除了关注策略群内的激烈竞争外，也不可忽视不同策略群之间的竞争。首先，某些策略群可能具有相同的目标消费者；其次，属于某个策略群的企业可能改变策略，进入另一个策略群，如销售中档货的企业可能转销高档货；再次，目标消费者对不同策略群的商品没有清晰的界定，如无法界定高档与中档商品之间的差异。
4评估竞争者优劣势
企业通过评估竞争者优劣势，可以了解竞争者执行各种既定策略的情况是否达到了预期目标。评估竞争者优劣势对零售企业来说并非易事，因为这需要收集过去几年中竞争者的有关情报和数据，如销售额、市场占有率、边际利润、投资收益率、现金流量、发展战略等。这些资料和数据往往要通过间接的方式取得，如通过第二手数据、别人的介绍、别人的经验等。零售企业可以问卷调查形式请消费者给本企业和竞争者在一些重要方面分别打分，通过这些数据了解竞争者的长处和弱点，还可用来比较自己和竞争者在竞争地位上的优劣。值得注意的一点是，在寻找竞争者弱点时，要注意发现竞争者在市场或策略估计上的错误。有些错误观念会导致企业制定错误的策略，如错误地认为：“消费者偏爱产品线齐全的企业”、“消费者认为服务比价格更重要”、“我们经营的商品是第一流的”等。企业可适时利用对手这些不符实际的错误经营观念出其不意，攻其不备。
5判断竞争者反应模式
在确定了竞争者目标以及评估了竞争者优劣势以后，企业还要明确其他企业对诸如降价、加强促销以及推出新产品等行动将会有什么反应。每一个竞争者都有自己的经营思想、文化与观念，需要深入了解某一竞争者的心理状态，以求预见竞争者可能做出的反应。研究发现，竞争者的反应有以下几种类型：
1）从容型
从容型是指一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。对竞争者缺少反应的原因是多方面的：它们可能感到其顾客是忠于它们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；它们的业务需要收割榨取；它们也可能缺少做出反应所需要的资金。企业一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因，以便采取相应措施。
2）选择型
竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。比如，有的竞争者可能经常对广告费用的增加做出反应，为的是说明对手增加广告费用是枉费心机的，奈何它不得，但它对削价可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争者会在哪方面做出反应，可为企业提供最大可行的攻击类型。
3）随机型
一些竞争者并不表露可预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。随机型多见于小型企业，当竞争成本它们无法承受时，就躲在后面；当它们发现能承受这竞争时就站在前沿竞争。
4）凶狠型
凶狠型企业对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会做出迅速而强烈的反应，以警告进攻者这样做的危险。
三 零售市场竞争战略
确定了主要竞争者以后，零售企业要制定具有竞争性的战略，以便拥有尽可能大的竞争优势。企业的最佳战略主要是根据企业的目标、机会、资源以及在本行业的竞争地位来制定。零售市场竞争战略可分为市场领先者战略、市场进攻者战略、市场追随者战略和市场补缺者战略。
1市场领先者战略
大多数行业都有一个领导企业，它具有最高的声望、最大的规模和最多的市场份额，在行业中起着龙头或领头羊的作用，在产品开发、价格变化、渠道开拓和促销强度上常常起带头或领导作用，它就是市场领先者。领先者是行业中的一个标杆，是行业中其他企业模仿、追随、躲避和挑战的对象。例如，肯德基、麦当劳是西式快餐业的领导者，可口可乐是饮料行业的市场领先者。
在零售行业，市场领先者要保持领先地位，就必须在三个方面做出努力：时刻保持警惕，对付其他企业的挑战，即在产品的更新换代和成本控制等方面保持领先，防止流失市场份额；不失时机地努力扩大市场份额，这是更积极地保持领先地位的办法；如果有可能，也应该力争扩大市场总需求，以便整个行业都受益。
市场领先者可选择的战略有以下几种：
1）扩大市场需求总量
处于市场领先地位的企业能从扩大市场需求总量中获取最大的利润，领导者可以从挖掘新使用者和使用更多量两个方面扩大市场需求总量。
2）保护市场份额
处于市场领导地位的企业，必须巩固自己的市场阵地，时刻防备竞争者的挑战，同时应抓住竞争对手的弱点主动出击。企业要想保护市场份额，应采取以下策略：
1)静态防御。即在现有的阵地周围构筑一座坚固难以攻破的防线。例如，一战后，法国建立了一座著名的马其诺防线(Magi not Line)，用以防御德国未来可能的侵略。静态防御有其局限性，类似这种仅防御现有的地位与产品的做法，都有一种营销近视症的毛病。可见，静态防御也应被注入灵活的成分，零售企业如果一味将现有资源用来保持现有的市场份额，失败将会在所难免。
2)侧翼防御。即市场领先者在守卫领土的同时，还应在边缘地区建立侧翼防御阵地或前哨基地，以保护较弱的战线，并且在必要时，更可作为反击的进攻基地。
侧翼防御只有真正得以巩固和掌握，才能体现其价值。因此，仔细地评估任何潜在的威胁是有必要的，不仅如此，还必须以慎重的态度，相当认真地追查侧翼所受威胁的原因。
3)先发制人。即在竞争者尚未进攻之前先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。这种策略的具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使其感到人人自危。
企业在对自己的品牌声誉和技术有充分信心的情况下，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。
4)反击式防御。即在对手发动进攻时，不仅仅是采取单纯防御的办法，而且主动组织进攻，以挫败对手。进攻的方式有迎头攻击、侧翼攻击和钳形包抄攻击等。侵入攻击者的主要经营领域，逼迫其回师自保是一个有效的反攻方法，即采用“围魏救赵”之术。
5)收缩式防御。该策略适用于全面防御而得不偿失的情况下，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。
6)运动式防御。即领先者不固守现有领土，而是将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。运动式防御最有效的方式是实行市场扩展和市场多元化经营，这些行动可使企业在“策略上有较多的回旋余地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动有效反击。
3）扩大市场份额
市场领先者在保护市场份额的同时，还应积极扩大市场份额。零售企业可采用的具体措施如下：通过各种方式了解消费者对产品的意见和要求；根据消费者的要求不断地完善产品结构，提高质量；保持较大的广告投入，以巩固和提高企业在消费者心目中的地位。
扩大市场份额时，市场领先者应注意以下事项：防止被竞争者指责为垄断行为；避免因采取了错误的市场营销组合而不能获取较高的利润；必须考虑成本，当市场占有率达到一定水平后，再提高市场占有率就会增大成本，减少利润，只有在单位成本随着市场占有率的提高而下降以及企业优质高价的产品为消费者所接受和喜爱时，提高市场占有率才能取得更高的利润。
2市场进攻者战略
市场进攻者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了进攻者必须使用进攻性竞争战略。市场进攻者在选择进攻策略时，要注意以下几点：
1）明确攻击对象
市场进攻者的攻击对象有三类企业：
1)市场领先者。这种攻击的风险巨大但潜在利益也很大。主要攻击手段在于发现和探索消费者未被满足的需求，最终取代原来的市场领先者而成为新的市场领先者。
2)规模相当，但经营不善、资金不足的企业。
3)规模不同，但经营不善、资金不足的企业。
2）确定正确的进攻战略
1)正面进攻。即集中优势兵力打击敌人的长处，胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面进攻中，进攻者要与对方的产品、质量、广告、价格等进行较量。
完全进攻策略中最有效的方法是针对竞争者实行削价。较常用的制胜策略是当产品在其他方面与市场领导者的不相上下时，只在价格上予以打击。这种形式适用于两种情况：一是市场领先者没有针锋相对地进行反击；二是竞争者能够使市场上的消费者相信其产品不亚于其竞争对手的产品，而且物美价廉。
2)侧翼进攻。即集中优势兵力攻其弱点。竞争对手在正面总是防御得较完备森严的，但是其侧翼与后方必然有弱点，因此侧翼进攻是避其锋芒，直扑其“侧”。侧翼进攻包括地理市场与细分市场两个战略方向，进攻时可从这两个方向着手。
地理市场战略方向是指向同一地理区域范围内的竞争对手发起进攻，进攻时为拦截竞争对手的潜在消费者，既可以通过在对手所忽略的地域范围内建立强有力的分销网点，也可以通过寻找竞争对手的产品还没有覆盖的市场“空白区”，并在那里组织营销。
细分市场战略方向，就是在对手的空缺市场上迅速填补自己的商品。
3)迂回进攻。即绕过对手，向较容易进入的市场发起攻击。迂回进攻可以采用多元化经营，也可以将现有商品打入新的地区市场，还可以进入新技术领域以替代现有商品。
4)包围进攻。即进攻者向市场提供竞争者能够供应的一切产品和服务，甚至比竞争者的经营范围还要大。包围进攻不一定取得预期效果，除非细分出小型市场。
5)游击进攻。即以干扰对手为目的，在对方不同的地区市场发动小规模、断断续续的攻击。它适用于资金短缺的小企业，是小企业用来对付大企业的常用策略，主要方法是有选择的降价、强烈的爆发式促销行动等。
3市场追随者战略
市场领先者和市场进攻者往往实力非常雄厚，能够承担大量的新商品开发和促销等方面的费用和风险，市场追随者和它们相比，实力较弱，常常模仿市场领先者和进攻者的营销策略。这类企业一般不能获得较高的市场地位，但往往可以取得高额的利润。
市场追随者的策略应能有效避免其他企业的报复，只有这样，才能有利于其发展。因此，市场追随者可采用以下策略：
