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第15章 帕玛拉特:钱袋与脑袋的较量 (1)

2005年10月,天津喜来登大酒店,在一片镁光灯的映射下,香港和宝国际控股有限公司(CEC)与天津农垦集团公司两家负责人的手握到了一起,由两家公司合资组建的天津蓓蕾乳品有限公司成立,注册资金1200万美元,总投资1500万美元。中方、港方的股权比例分配是30%和70%。这一场景不禁让人们想起了10年前的一幕。同样是注册资金1200万美元,总投资1500万美元,同样30%与70%的股权分配比例,只不过,曾经与天津农垦集团公司签约的企业是驰名已久的帕玛拉特集团。现如今,帕玛拉特,这个曾经世界第四的乳品品牌,已成为偿债的抵押品。

与之相对应的是中国的蒙牛。蒙牛成立于1999年,当时名列中国乳业第1116位,3年后上升至第4位,成为中国成长企业100强第一名,而2002年帕玛拉特的亏损额达到1500万元。蒙牛老总牛根生说:“这个世界不是有钱人的世界,也不是有权人的世界,而是有心人的世界。”这句话值得所有企业谨记。

得奶源者得天下

1995年,帕玛拉特集团与天津农垦集团公司合资在天津组建帕玛拉特(天津)乳品有限公司,注册资金1200万美元,总投资1500万美元。中方、外方的股权比例分配是30%和70%。通过此举,帕玛拉特向中国市场宣称:我来了!

帕玛拉特,直译是“来自帕尔玛城的牛奶”,意大利最著名的品牌之一,由卡利斯托·坦齐创立于1961年4月15日,是意大利典型的家族式企业集团。

在天津站稳脚跟之后,帕玛拉特可谓意气风发,并度过了一段美好的时光。1996年,帕玛拉特投资960万元设立肇东帕玛拉特乳业公司。1999年,帕玛拉特依靠利乐枕一度成为上海高端乳品市场的老大。一直到2001年以前,帕玛拉特始终处于上升状态,2001年达到高峰,在天津一度占到70%的市场份额,年营业额达到17个亿,每天出货量在90吨左右,三元、光明根本进不了天津市场。现在占有市场份额达到60%左右,每天出货200吨的天津海河乳业,当时只有区区的7吨/天。

2001年7月,帕玛拉特和南京奶业集团合资建立南京帕玛拉特乳品公司,投资总额约为7000万元人民币。股权比例分别为65%和35%,帕玛拉特绝对控股。

2001年,帕玛拉特天津工厂利乐枕产品下线,产品一出来,经销商就到工厂来排队抢产品,出来多少抢多少。

此时,卡利斯托·坦齐望着这个没有硝烟的战场,似乎已经看到了日后的霸业,当他遥望东方时,期望看到一束美丽的光环,在光晕中有他熟悉的名字“Parmalat”冉冉上升。

帕玛拉特当初的投资战略可谓精心,天津、肇东是奶源丰富的北方城市,加上南京,这一战略布局占据了国内消费量最大的三大区域,为日后全面打开中国市场打下了坚实的基础。

然而,所有跨国乳业都要面对的一个问题摆在了帕玛拉特面前——奶源。

中国乳业有句话叫做“得奶源者得天下”,由此可见奶源对乳业发展的重要性。

当帕玛拉特初入中国的时候,并没有遇到严重的奶源问题,这也是其在中国初期发展较为顺利的一个重要原因。初战的顺利使得帕玛拉特出现轻敌的迹象,没有及时占领奶源。到了20世纪90年代中后期,“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”等国内知名乳品企业已经完成了奶源上的“跑马圈地”,优秀的奶源基地已经瓜分殆尽,“帕玛拉特”面临“无立锥之地,无隔宿之粮”的窘境。

帕玛拉特肇东乳业公司共有7条生产线,产能为每年4万吨,从1996年开始产能利用率就低得不堪回首,“合资后基本上是一年比一年亏得厉害,几年下来至少亏损5000万元左右”。2001年9月,帕玛拉特与伊利签订了为期5年的租借合同,以每年100万人民币的租金,将肇东工厂租给了伊利,不再生产帕玛拉特的产品。

2001年7月竣工投产的南京帕玛拉特公司,曾是帕玛拉特在华东、华南布下的一颗“重棋”:按当初的设想,这个公司年产55万吨的高档乳制品(酸奶和保鲜奶)销往江苏、上海、武汉、重庆、宁波、深圳等大中城市。但到2002年年底,开工率还不到工厂最高产能的20%,亏损额高达1000多万人民币。这对帕玛拉特来说着实是一记重创。

百般无奈之下,帕玛拉特推出了“以配方补奶源”策略。事实上,帕玛拉特的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线,它也一贯以“独特的配方、精湛的工艺”自豪,在中国打出的仍旧是“配方牌”。

而这一策略与消费者的认知大相径庭。

中国消费者在乳品消费上不是十分成熟,有相当一部分人对牛奶的认知还停留在比较低的水平,甚至有人认为牛奶除了口味差异之外,营养主要多少决定在浓度、质量决定在保鲜的概念上。同时,因为小企业如此之多,市场鱼龙混杂便是必然,这给消费者造成的错误印象是乳业技术壁垒很低。你说你是高科技、是国际配方,中国的消费者会说:那还不都是中国奶牛下的奶吗;如果你说你没在中国生产,可消费者认为液态牛奶最重要的是保鲜。进口概念、国际品牌概念在保鲜面前自然显得单薄,没有充分的说服力。

帕玛拉特忽视了这一市场特性,也没有对消费者进行任何教育,使得这一配方战术几乎成为“对牛弹琴”,没有发挥丝毫的作用。

默认了蒙牛的成长

上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍,居全国首位。1999年,帕玛拉特进入上海市场,主打产品为当时还极为少见的利乐枕。凭借“先入为主”的优势,在这个产品上帕玛拉特很快就成了市场上的老大。2001年南京厂投产后,利乐枕产品一出来,经销商就到工厂来排队抢产品,出多少抢了多少。但是当时的外方管理层一看产品这么好卖,赶紧涨价,涨价之后火暴依然,还涨,还火暴,再涨!平均两个月内涨一次价,人为地把价格拔高了。经销商刚开始的时候还能接受,但已经开始有意见了,结果当蒙牛的价格略低的利乐枕产品一出来,全部都转到蒙牛那边去了。既然产品相似,他们犯不上花更多的钱买一样的东西。

帕玛拉特在上海做利乐枕产品时,完全就是靠人员推广。市场部的人员去跟终端谈判,做一些形象、堆头等,影响范围都比较小。帕玛拉特上海分公司的一位前管理人员举了个例子,当时上海分公司可以支配的市场费用大约是上海市场销售额的5%,而帕玛拉特在上海做得最好时年销售额达4000万~5000万人民币,折算下来市场费用大概是250万。但是,这笔钱包括所有的费用——人员工资、卖场进场费等,刨去这些,所剩大概就是这笔钱的1%~2%。1年3万元的市场推广费用,用“杯水车薪”来形容不算为过。

一位前管理人员说:“在产品推广费用极少的情况下,我认为我们当时已经把潜力发挥到了极限:硬碰硬肯定不行,假设上海的卖场有100个,其中90个是光明的重点,那我就重点做其他的10个。”当时,帕玛拉特甚至把几个想进入上海做利乐枕的对手都打下去了,比如西安的多鲜、美国迪斯尼的乐易通,“我的方法就是分析它的长处和短处之后,打它的‘软肋’,比如多鲜由于运输的路程比我们长,生产日期肯定没有我们近”。

但他们无法打败蒙牛,不仅仅是因为蒙牛的价格低,还因为蒙牛在产品宣传推广上的一掷千金。蒙牛倚仗自己牛奶的独特品质,推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动,并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里,但用的是上海最值钱的销售网(易购365),消费者打个电话,牛奶就送到家里。

借助易购365,蒙牛首先采取了产品试用模式,将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭,请这些客户品尝,随后进行一定程度的跟踪及回访。接着,又委托易购365向目标消费者发送奶票,奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……

牛根生回忆说:“有两家强大的公司做后盾,我怎么能不敢开发上海市场?但是,在战争进行到最残酷的时候,仗打得最激烈的时候,首先,我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵;然后,利乐公司的皮特尔也溜掉了。当时本来是三家公司共同开发市场的,但整个买赠的钱花到800万的时候,一看投资这么多的钱,这两家都跑了!皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场,两家共支持了130万。后来我一直在调查市场:怎么样?喝过牛奶的人说好没?说了!喝过牛奶的人有没有不买的?没有!好,继续投!当总的买赠投资增到1000万的时候,‘哗——’,整个市场开了!上海人就要喝‘蒙牛’,就要喝‘蒙奶’,没办法。这就是我们享受的特殊‘待遇’。蒙牛人有骨头!上海市场终于拿下了。”

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