这种招聘法是由纯粹民族中心法或多中心法转移为全球中心法的一种途径，它可以促进顶级企业地区子公司到总部之间的人员互动，具有对地方条件的灵敏适应。不过，它会在地区内形成“联邦主义”，从而限制了企业的全球立场。
三、拥有精英的三种方法
虽然多出钱未必是吸引精英的最佳手段，但“身价”毕竟是衡量一个人能力和贡献大小的重要依据，只要公平竞争，光明正大，用钱去求才并无不妥之处。 招聘人才容易，招聘到精英却不那么容易，因为他们不仅仅各方面优势比较明显非常抢手，还因为他们对企业的挑选同样严格。一旦他们认为这个企业不合要求，就会马上离开不再回头。以下三种方法，可以使企业拥有大批精英。
1增加企业吸引力
通常企业最不愿花费资金解决的就是福利措施。但是，如果从员工的角度来看，他们要长年在这家企业工作，最关心的就是福利措施。提高工资和增加休假日都好解决，而员工住宅和单身宿舍则与企业的房地产密切相关，这是企业最头痛的。近年来，很多企业都在致力于改善福利措施，完善的福利措施无疑会令人心动，使企业对人才的吸引力大大增加。首先，对员工最有吸引力的是企业能够资助住宅。日本某大企业扩大了以员工为对象的住宅融金网，以3%的利率借给管理人员3 000万至5 000万日元，这比银行的住宅贷款55%的利率低得多。另外，企业还可以利用本身所拥有的不动产来改善员工的住宅条件，建立为单身员工准备的用电脑管理的单身宿舍，只有持住宿卡的人才能进去，住在那里的员工私生活绝对秘密，安全上也完全有保证。现在人们在街上散步，常常可以看到一些大企业设施完备的员工宿舍立在街道两侧，它为企业做了生动的广告，不仅使人看到了企业雄厚的实力，也感受到其以人为本的企业精神。
2挖墙脚
对于顶级企业而言，市场上具备条件的人才远远不够填充企业空缺的岗位，怎样才能寻觅到优秀人才的问题使企业的人力资源主管头痛不已，他们必须开辟更多的途径来挖掘优秀人才。
在欧洲和美洲，许多媒体会向精英人才推销工作岗位，就像推销员推销公司产品一般热情。因为大多数员工希望在职业生涯中承担更大的风险，迎接更多挑战。人才市场已经发生变化，那些不懂推销自己的企业不会等到称心的员工，因为他们早已被别的企业挖走了。
为了吸引精英人才，德国的一些大公司还向培养人才的机构提供融资，以期为创业人才带来便利。当公司和具有创新精神的精英人才建立联系后，这些人可能成为公司的合作伙伴或公司的一员。
为了招聘人才，大企业的经理经常参加企业界的各种会议，到商学院物色人才。而更多的时候，他们在关注哪些同行业企业中有他们一直在寻找的人才，并千方百计请过来。一些经理告诫人力资源主管，不要找那些只是填充岗位的人，企业需要充满好奇心、摆脱传统思维的人，那些认识到人生必须不断充电的人。
顶级企业管理者相信，他们的理想对象应该是那些被动而非积极主动的求职者。那些已获得成功但不知道自己需要挪窝的专业人员才是他们真正的目标。为了找到这样的人选，他们手中有其他企业专业人员的名单，然后由企业聘请的咨询公司出面请这些专业人员参加聚会，对他们是否有意跳槽进行试探。有的企业还利用网站来扩大自己的影响力，用以吸引精英人才，并且推出一种“朋友推荐攻势”。他们声称，如果你有朋友在我公司，那就快些打电话给他们，如果没有，我可以给你找一个。这也是一种独特的挖墙脚求人才的方法，只不过这次是让人才主动萌发跳槽的意愿。
3重金收买法
一个良好的企业首先会支付员工较高的工资，给企业的员工支付高工资是经营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工生活得更幸福是经营者的职责。
当然并不否认也有的企业工资较低但仍能吸引到精英人才，但这样的企业已经过于稀有。那种认为“员工只是赚钱的工具”的企业是很难吸引人才的。越来越多的企业开始有意给员工加薪，一方面提高员工的积极性，一方面也吸引精英人才注意到企业的实力。
虽然，多出钱很难说是吸引精英人才的最佳手段，但是，“身价”毕竟是衡量一个人的能力才干和贡献大小的重要依据。所以，只要公平竞争，光明正大，用钱去求才并无不妥之处。正是在竞争双方不断加价的过程中，人才的价值得到了应有的体现和尊重。
瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的注目。美国一个大企业闻讯后马上派人找到那个研究生，以丰厚的薪金为条件，动员他到美国去工作。当时，瑞士本土的一些公司也千方百计地要留住他，于是希望得到人才的各个企业展开了人才争夺战。频繁地升价之后，精明的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。这位能力非凡的精英人才就这样被美国企业打动了，带着自己的发明来到了美国。
四、全球化招聘的十大陷阱
美国一家知名的电讯公司在全球范围内进行招聘，为自己在拉美的子公司寻找一个合适的首席执行官人选。这家子公司是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。这两家被收购企业的前任首席执行官按照惯例仍被任命为合资企业的董事会成员并保留有大部分的股份。由于拉美市场日趋饱和，进入者必须尽快定位，并制定新的市场营销计划，因此，董事会一致认为，新任的首席执行官应当具有建构企业发展战略的能力和高技术产品的分销经验。
三个月过后，董事会为这家子公司招聘到了一位能够符合所有条件的人。他曾在掌管一家电讯公司的同样部门时取得了极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，而且是市场营销方面的行家里手。在十名参加选拔的应聘者中，他比其他九个候选者更加了解这家子公司的技术、产品与顾客。但他的任期不到一年即告结束。理由很简单，他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。
这位新任首席执行官的任务非常艰巨，他必须适应三位老板：美国母公司的老板想推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官想的则是如何通过提高价格来使利润最大化；而另一位前任首席执行官想的却是如何通过降价以提高销售量。此外，美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的。新任首席执行官难以应付这种局面，到他被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。迫于无奈，这家电讯公司只好重新招聘管理者，这次选拔的新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，并曾在美国工作过十年。他的“架桥”技能使他迅速地将这家子公司整合在一个战略下从而取得了成功。他尽管没有电讯行业的工作经验，但仅仅奋斗了6个月就使该公司重新步入正轨。
有时工作需要那些拥有不同视角或不同技能的人来完成才会取得更好的效果。不幸的是，主试者常常会对那些像自己的人给予过高的评价。 由此可见，全球化招聘绝不是一件轻而易举的事。经济的全球化进一步提高了对企业高级主管人员的能力要求，与此同时，人才的供应却呈萎缩的态势，因为越来越多的管理人才纷纷选择为新兴企业效命或自己创办企业。另外，工作本身的性质也在不断地变化。在一个组织形式不断更新、工作责任有时在一夜之间就发生翻天覆地的变化的时代，以前成功的招聘经验变得是那么苍白无力。国际企业与职业招聘协会最近进行的一项调查发现：一些职位搜寻未果的主要原因是这些职位已被取消或被重新定义过了。
回顾顶级企业在全球化招聘领域的实践，我们会看到，尽管不可能将招聘变为一门科学，但招聘还是有一些规律可循的，至少我们可以总结出人们在招聘活动中常犯的一些错误，这就是人们常谈到的招聘陷阱。
1墨守成规
除去进入一个新市场或处于初始阶段的情况之外，一个企业中大多数的工作空缺都是由于员工被解雇或辞职的结果。你也许会想当然地认为：企业一定会寻求那些与离职者截然不同的人。恰恰相反，企业所寻求的仍然是那些与前任者具有相同优秀品质的人才，只是他们没有前任者那些明显的缺陷。
出现这一问题的原因就在于企业将搜寻集中在熟悉的个性特征和前任者的有效能力上，而不是工作所提出的要求。事实上，没有人能够完全像他或她的前任者那样。
2评价过于绝对
在面试过程中，有的主试者不考虑情境的特殊性而是事先准备好一套抽象的问题。比如，“你的优、缺点各是什么？”对于提问的人来说，答案有好坏之分，这里用的是绝对标准，而对这些问题的答案同样是在真空里发生的。然而，问题就出在：在这种情况下所做的答案往往会被人当做事实。
在企业内，表扬与批评通常都是以绝对的方式表达出来的。如说乔是一个好经理或说莎莉工作很努力。这样的语言如果出现在招聘中就会引起一场浩劫。主试者怎么能在未全面了解工作背景的情况下就评判一个人的业绩如何呢？乔作为经理也许在达成组织目标方面很得力，但不善于沟通人际关系；莎莉工作努力也许只是因为即将有一个升职的机会。
3轻易相信别人
对于候选人对问题的回答及他们的简历所提供的信息，主试者总是乐于相信。但许多候选人并未讲实话，或者至少是将信息进行了美化。事实上，许多候选人并未考虑与公司的长期合作，他们所想的可能只是选择一个有前景的实力雄厚的公司以便挣更多的钱，或是“攀龙附凤”。简历的撰写强调的是突出个人的成功经验，而那些不利于个人求职的东西则被有意识地剔除。在面试过程中，人们还会根据问题灵活地调整“真相”。人们总想把自己最好的一面展示给苛刻的挑选者，因此就不断地调整着自己的展示角度。问题在于：大多数的公司从未试着换个角度去进行审视。
4过于苛刻的规范
企业负责搜寻人才的主试者总是自认为完全理性，他们总是在不断地将工作说明一点一点地加以整合达到事无巨细的程度。而那些要求也许只有超人、蝙蝠侠等的混合体才能满足。工作说明中的陈述常常是自相矛盾的，比如候选人应当是一个强有力的领导者，同时又是具有团队精神的运动员，一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者。说明书的编制通常根本不考虑新任人员应当优先完成哪几件事，也不考虑组织中业已存在的技能。这些过于苛刻的规范必将缩小候选人的甄选范围。那些拥有成功所必需的能力的最佳候选人也许会由于未达到工作规范的某些条款而被拒之门外。
5以介绍信(人)为准
正如人们倾向于相信候选人所说的话一样，人们也常倾向于相信介绍信(人)的内容。但在实践中，我们经常发现介绍信(人)，特别是候选人所提供的介绍信(人)的价值是十分有限的。原因在于：前任或现任老板和同事通常都不会吝惜他们的赞誉之词。他们看重的只是他们与候选人的关系，而不是帮助一个素不相识的人做出正确的雇佣决策。
6偏袒“像我”的候选人
有时工作需要那些拥有不同视角或不同技能的人来完成才会取得更好的效果。不幸的是，主试者常常会对那些像自己的人给予过高的评价。当我们称赞那些与我们相像的人时，实际上是在强化我们自己的自我价值。
7错误授权
大多数的人力资源主管都应亲自做出雇佣决定，他们承担了对最后的入围者进行面试，而后从中挑选出最终的“胜利者”的任务。然而，许多人力资源主管却将达成这一点的关键步骤委任给别人，这经常会导致不良后果。另外一种授权失误是，人力资源主管或者让那些未做好评估的准备的员工，或者让那些不具备正确动机的员工去进行第一轮的面试。例如，一家大的消费品公司在欧洲物色一位新的地区经理，审核简历的工作让一个由6个职能部门的经理组成的小组来完成。这个小组的成员有着各自不同的挑选人才的经历，他们的意见总是难以统一，所以在决策中难免存在着失误。
