不同的文化具有不同的价值观。人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，难以接受其他国家的人的言行举止及价值观念，却不知这些对该国的人民却是非常自然正常的。因此，要尽可能地消除这种种族优越感，尊重和理解对方的文化，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出：“我们发现，所有的顶级企业都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证立于不败之地。遵循建立共同的价值观，可以使员工的凝聚力和向心力大幅度提高，使冲突在众人为共同目标奋斗的过程中被逐渐淡化直到消失。
2跨文化培训
解决文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员，尤其是高层管理人员。他们除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活，不墨守成规，有较强的移情能力和应变能力；尊重、平等意识强，能够容忍不同意见，善于同各种不同文化背景的人友好合作。在员工中这样的人才比较少见。因此，企业需要通过跨文化培训来塑造自己所需要的人才。当企业中具有跨文化管理能力的人才不断增多时，企业的实力也将进一步增强。
普通的企业绝大多数都偏重对员工的纯技术培训，而忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。为了使企业摆脱潜在的危机，可以从以下几方面来进行培训：
(1)加强对他国民族文化及本公司文化的认识与了解；
(2)训练员工对文化的敏感性与适应能力；
(3)鼓励员工掌握多门外语；
(4)培训员工的跨文化沟通及冲突处理能力；
(5)不断吸收先进的管理方法及经营理念。
3实行管理本土化
IBM中国有限公司人力资源部主管说：“人才本土化是公司目前的政策和方向，并不是虚伪的假话而已。”1992年IBM中国公司成立时不到200人，现在已增加到1 500人，发展速度相当快。本土化战略除了尽可能雇用本地员工、培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免跨文化冲突，顺利开展业务。三洋电机有限公司是日本在中国的独资公司，三洋中国有限公司本地员工约4 500人，其中，高中层经营管理干部104人，基层督导301人。为了加快高级人才本地化的进程，公司每年都要选派厂级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本地化是成功的大前提。只有根据中国的国情，依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。ABB公司也是实施本地化战略的典范。它自称是一家“多国籍”的公司，它鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。到目前为止，ABB公司已在世界各地成功地建立了1 300家子公司。
4争取双赢，立足长期，建立共同目标
立足长期包含两层含义。首先，顶级企业在海外建立子公司通常少则几年，多则几十年。作为自主经营、自负盈亏、自我发展的组织实体，在发展期间制定的战略决策必然是长期的，否则会直接影响企业的发展。所以在管理中，需从企业的长期发展出发来考虑。尽管一开始企业可能处于亏损状态或稍有微利，但立足长期发展最终是会有丰厚回报的。其次，是指超越单个子公司生命周期的“长期”。对于在海外建立子公司的企业来说，东道国必定是个开发潜力很大的市场，是个有利可图的市场，要想开发这个大市场，获得丰厚利润，不是一朝一夕能完成的。对于东道国而言，在自己国内建立顶级企业分部有利于进一步引进国外先进技术、管理知识，有利于吸引外资，也可以使国家获得长远利益。
企业不仅要立足长期，还要实行双惠。顶级企业建立子公司并不是一方的所得以另一方的损失为代价。企业兴旺，双方都会受益；而企业败落，谁都有损失。因此，在经营活动中强调合作双方的相互利益非常重要。应该为了共同的利益，精诚合作，从整体利益出发，兼顾双方的需求，从而实现双赢的目标，才能使企业从根本上消除跨文化冲突。
总之，企业要想获得大的发展而不受文化冲突的困扰，必须高度重视文化差异。在相互尊重、理解的基础上，建立一个全新的管理模式，遵循上述原则。惟有如此才能使企业的目标得以顺利实现。
三、解决跨文化冲突应把握的要素
松散式跨文化管理的核心是不拘一格、自由地进行跨文化管理。正因其不拘泥于固定形式才使得企业可以拥有富于自己文化特色的跨文化管理方法。但松散式管理也并非完全无章引导，如果片面地以自身的文化价值体系为参照，势必增加管理成本，影响经营绩效，使企业如同一盘散沙，面对跨文化带来的种种冲突束手无策，甚至可能导致整个国际商务经营活动的失败。
因此，松散式要求企业可以采取不同的方法来化解跨文化冲突，但必须要以尊重当地的文化价值观和风俗习惯为前提，这样才能保证企业跨文化管理的效率。同时，以下几点也是顶级企业在实施松散式跨文化管理时必须把握的几点要素。
1尽量缩小文化差异
松散式管理在对待跨文化冲突问题上首先需要强调的一点就是增强跨文化意识。所谓“跨文化意识”，就是为在不同文化的交际中获得成功，从而建立起文化差异的概念，了解和尊重异国文化的特征，理解对方的价值观念和行为特点，建立相互信任和合作的气氛。要成功地进行跨文化商务交际，首先要克服民族中心论。如果以本国的行为准则、价值标准、思维模式去观察事物、评价工作、经营商务，不仅会使文化冲突难以调解，新的矛盾还会接踵而至。当文化冲突上升到一定阶段后，甚至会影响到企业的合作和经营发展，并且成为双方的合作障碍。其主要原因就是缺乏文化差异意识。因此，尽量缩小文化差异，增强跨文化差异意识是松散式管理解决跨文化冲突的关键。
2重视文化分析
要成功地进行跨文化商务交往，首先必须了解本国文化，然后了解别国文化。世界各国企业的国际经营实践也证明了这一规律：重视文化分析者成功，忽略文化分析者失败。举例来说，持重而善于助人的西方人在商业上表现出坚守信约，一旦达成交易，履约率较高。他们对执行合同比较认真负责，也比较注意维护合同的严肃性，极少出现不执行合同的情况。但是，如果发生贸易纠纷时，他们往往坚持自己的立场，甚至是斤斤计较，难以通融，一般不会轻易做出让步。企业如果不了解他们这一文化特征便很有可能产生冲突。实施松散式管理的企业所关注的对方的文化状况主要包括：
(1)文化的变动性，分析该国的宏观文化是处在何种情况中。
(2)文化的复杂性，分析该国宏观文化的公开与不公开方面并做出分析。
(3)文化的对立性，分析伙伴之间在目标、规范、价值观方面的差异。
(4)文化的互相依存性，采取合作共事的态度，创造互相友好的局面，等等。
3遵循共同的市场规则
为了使合作双方相互信任和理解，进行成功的交往，就必须有一个相互承认的交际条件。 从理论上讲，在国际商务经营活动中，各国企业都有一套适合自己行为发生的经营操作规范。然而在现实的国际商务经营活动中，有时还存在一个国际上约定俗成的惯例。尽管在实际交往中，既成的市场规约条件还难以完全避免交往中那些相互间差异较大的方面，而共同的市场规约可以看做是合作者用以弥补合作交往中的文化差异而采取的一系列应对办法。为了使合作双方相互信任和理解，进行成功的交往，就必须有一个相互承认的交际条件，如双方都能接受的、相互之间共同遵循的市场交往规约。
四、解决跨文化冲突的主要策略
1文化移植
这是松散式管理在解决跨文化冲突时最简单直接的解决方法。它的核心是母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。这种模式适合于无差异策略推广单一产品的顶级企业，即人力资源管理政策统一由母公司制定，在世界范围内的子公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。文化移植的特征便是顶级企业在世界各地的子公司的重要管理人员都由母国人员担任。这样子公司经理与母国公司就不会存在文化差异，便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。运用这种模式的跨国公司其经济实力必须是强劲的，在世界上的影响必须是巨大的，其企业文化已被世界各国广泛认识并且能够被其他民族接受。否则，其具有的强迫色彩必然会激发更严重的跨文化冲突。
2文化嫁接
这个策略是指以顶级企业制定的大政策框架为基础，海外子公司根据东道国的情况，制定具体的政策和措施。在人员配置上就是，母公司的高级管理人员由母国人员担任，而子公司的高级管理人员大部分由母国人员担任，少部分由当地人员担任。其优势为兼顾全球统一战略和东道国文化背景之不同而采取的灵活策略。劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁接是否成功那样，有很多方面的具体要求。
3文化互补
美国肯德基公司(KFC)在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现松散式跨文化管理成功的典范。在2000年，中国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时，获得第一名的不是任何的一家中国籍企业，而是来自美国的肯德基公司(KFC)。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间存在着极强的互补性。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。这种文化互补就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的“文化差异”，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。
4文化模糊
有许多跨国经营的企业都在采取这一策略来解决跨文化冲突。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的“文化差异”，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种“文化差异”，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，这便使两种文化之间的关系趋于缓和，只有比较平淡温和的文化存在。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不同文化背景的人可以在同一公司中和平相处，即使产生意见分歧，也不会严重到不可救药的地步。
5文化渗透
这是一个需要长时间观察和培育的过程。它的具体操作方法为顶级企业派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内强迫当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使东道国员工逐渐适应母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维持者。这种策略难度较大但效果显著，它可以将松散式管理的实质很好地表现出来，在看似漫不经心的管理中将母国文化牢固地打入人心。
美国的顶级企业想在南美洲设立子公司，而母国文化与东道国的文化差异短时间内无法消除，如果直接对南美洲的子公司进行经营管理必然导致直接的跨文化冲突。这时，顶级企业就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行间接文化渗透的方法可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。
