综合许多国家的学者的研究成果，人们对团队精神做出了如下界定：
第一，在团队与其成员的关系上，团队精神表现为团队成员对团队有强烈的归属感和一体感。
团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，意识到自己的前途与团队的命运息息相关，愿意为团队的利益和目标的实现尽心尽力。团队成员对团队表现为绝对的忠诚。他们极具荣誉感，决不允许有损害团队形象和利益的事情发生，常为团队的成功而骄傲，为团队的困境而担忧。在对待团队事务的态度上，团队成员表现为对团队事务尽心尽力。他们衷心地将团队的事视为自己的事，做事积极主动、认真、充满热情。在处理个人利益和团队关系时，团队成员会将团队利益放在第一位，个人服从团队，宁愿牺牲自己的利益而顾全团队的利益。
团队成员对团队的这种强烈的归属感和一体感，主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。它既符合团队的利益，又符合绝大多数成员的利益，是一个集体和个人双赢的目标。团队通过一系列的制度使其成员结成一个高度牢靠的统一体，还可以通过持久而强大的教化宣传及一系列的活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识。
第二，在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间创造出的一种“运作上的默契”。
正如在一流的球队和爵士乐队中，队员既有自我发挥的空间，又能与集体协调一致。在组织中，杰出的和拢型团队也会发挥同样的“运作上的默契”。每一位成员都非常留意其他成员的表现，并且会采取相互配合、协调一致的方式。这主要表现为以下几点：
(1)将团队成员看成是大家庭中的一员，团队的成员同舟共济，相互依存。
(2)成员之间相互信任，能够互相容纳各自的差异性，真诚相处。
(3)在工作中相互帮助，共同前进。
(4)在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
一方面，团队在发展过程中及处理团队事务时，大胆授权，努力争取团队成员的全方位投入，培养成员的责任感，让成员参与管理、共同决策、全力行动，使其体力与脑力共同发展，以充分调动其积极性、主动性和创造性；另一方面，团队成员把团队的事务视为自己分内的工作，干事积极主动，不仅尽职尽责，而且尽心尽力，认真勤勉，充满活力与热情。
三、影响团队精神的主要因素
团队精神主要受外部因素和内部因素的影响。
团队的管理者在团队中起着核心作用，他所采取的管理方法会直接影响到团队精神。 来自外界的威胁是和拢型团队增强团队精神的最有效工具。无论这个团队内曾发生过或正在发生什么矛盾，只要尚有一息向心力，面临这种挑战，成员们都会立即求同存异，放弃前嫌，一致对外。特别是当团队内部每个成员都面临生死存亡的威胁和压力，任何人都没有单独逃避的可能时，团体的凝聚力会大大增强，有利于实现团队的即时目标。当然，当外界的威胁远远强于团队的抵御能力时，团队的凝聚力反而会瓦解，团队精神也将失去效力。
来自内部的影响主要有以下几个方面：
(1)团队的管理方法
团队的管理者在团队中起着核心作用，他所采取的管理方法会直接影响到团队精神。美国心理学家温勒曾做过这方面的实验研究，比较了民主、专制和放任三种领导方式下的实验小组的团队气氛。结果表明，当管理者实行开放、民主的管理方法时，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参与意识，愿意与其他成员相互配合，互相取长补短，提供支持与帮助，从而使团队精神不断得到增强。
(2)团队成员数目
和拢型团队的成员数目也是影响其团队精神的一个重要因素。如果成员过多，一方面容易造成团队成员意见分歧，信息交流与信息沟通受阻，另一方面成员之间相互接触相对减少，关系淡薄。再者，过大的团队容易产生不负责任、办事拖拉等现象，并且随着团队规模的增大，团队内部产生小集团的可能性相应增大，这无疑会降低团队的整体凝聚力，使团队精神受损。但是，团队人数过少，内部压力太小，会失去平衡力量，影响工作任务的完成，甚至造成团队成员心理不平衡，难以接受他人的意见与建议，矛盾不易调解，从而削弱团队精神的影响力。
(3)团队目标与个人目标的融合
团队目标为团队指明奋斗方向，是所有成员共同的努力方向。一个吸引力、号召力强的团队目标，如果再与个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，必能增强团队精神。反之，如果团队成员的任务目标互不关联，成员间交往合作少，感觉不到个人目标与团队目标之间存在不可分割的关系，则团队精神就无从谈起。
(4)成员关系
在一个团队中，彼此间存在的较强的人际吸引力无疑是一种聚合的力量，特别是团队中能够形成一个人际聚合中心时，团队比较容易规范团队成员的行为。一个人可以从某个团队内获得个人的满足，这是由于从其他成员的身体外观、态度和价值标准或能力方面，感受到团队的吸引力；或者是由于团队给予他心理上的慰藉。实践证明，如果一个人加入一个团队的难度越大，说明这个团队的人际关系越好，团队精神所起到的作用就可能越强。
四、培养与增强团队精神
1追随者至上
作为一个团队领导，应该永远把自己的团队成员放在一切事情之上，只有这样，才会愿意采取行动去关怀他们、珍惜他们、支持他们、给他们力量、激励他们去做好每一件事情。要想有效地培养与增加团队精神，团队领导人首先要有“追随者至上”的想法。当把“追随者”放在第一位时，其成效会是相当惊人的，当他们受到鼓舞与感召时，他们深藏在内心深处的潜能，就会急剧地爆发出来，他们所做的任何事情，都会比平时好。
在海尔·罗森布鲁斯和黛安·彼得共同的著作《顾客第二》这本书里，这两位团队绩效的成功楷模，特别阐述了“追随者至上”的心得：“要服务好顾客，首先要把员工放在第一优先。”只有当员工了解自己被别人珍视的感觉如何时，他们才会真诚地与他人分享这种感觉，他们才会把顾客视为优先。
2灌输团队观念和重要性
用各种方式不断地向团队成员灌输团队的观念和重要性，是尽快培养团队精神的另一条捷径。从职前教育开始，就应该灌输新进团队成员有关高效团队的正确观念，让他们学习团队的有关行为。在随后的定期与不定期的在职训练中，仍然要不断地对团队成员在人际关系、领导、沟通和管理等课程上予以加强。通过有计划有步骤地训练，令团队观念深入人心，团队成员也就会更有信心地贡献出自己的力量，为团队创出高绩效。
唤醒团队成员整体搭配的观念时，必须将焦点集中在他们的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。合作会因此产生出更巨大无比的力量。经常教导灌输团队成员一些相互依存、依赖与支持才能达成目标的观念，这是团队领导责无旁贷的重要职责。可以通过下列方法，让团队成员一起体验团队精神的可贵之处。
(1)选一本有关建立高效团队的书，让成员分章阅读，一人阅读一部分，记下自己的感想。最后汇总，集中报告，分享心得。
(2)率领团队成员参观某企业或工厂，事前分配每一个成员要看的部分，回去后大家集中到一起，汇报心得，相互沟通，畅谈感受。
(3)组织团队成员参加极限运动。
(4)组织一场篮球赛或足球赛。让成员在比赛中体会合作的益处。
3培养团队默契
培养团队默契是增进团队精神的不二法门。团队领导人固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间，更重要的则是要用心破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配、协调一致的团队默契。还要努力使团队成员彼此间相互信任、了解彼此的长处和短处。如果能做到这一点，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，创造出不可思议的团队绩效来。
第二节 高绩效的多层团队
多层团队系统中的三层团队架构包括高层团队、流程团队及行动团队。其设置应遵循这样一条指导原则：企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能明了，并为企业的整体目标各尽其力。三层团队在管理上各司其职，分别偏重于高层领导管理，策略及流程控制，以及具体行动的贯彻执行。其目的是将高层的静态目标，细化成企业竞争中极为关键的业绩差距，并最终付诸行动，以在短期内弥补业绩差距。
一、创建领导层管理团队
1领导层团队的主要职责
一个团队的战略运作更多地依赖于整个领导层团队的智慧、能力和经验。 佛罗里达光电公司在实施质量提高计划的过程中总结出领导者成功管理的九项职责。该项计划使得佛罗里达光电公司在1989年成为全美第一家荣获戴明奖的公司。在由戴明奖推动产生的企业文化变革中涌现出来的管理者们对九项职责做了进一步的完善。虽然这些职责的提出与质量提高计划有关，但是它们也同样适用于领导层团队。
(1)协调团队工作
领导者应当学会协调团队的各项工作而不仅仅是下命令和监督。也就是说领导者应当提供参考意见，给予支持和帮助，培训队员并施加压力。领导层团队不应该包揽所有的决策与指导。
(2)就问题解决或者时机选择提出建议
为了确保团队的工作有利于公司整体，领导层团队应当在引导团队选择并执行最优计划上发挥积极作用。
(3)提供资源
这是领导层团队的一个重要职责。没有充足的资源，团队成员就不能有效地开展工作，大的团队目标也就很难实现。
(4)指导问题处理
在问题处理中，领导层团队的工作是熟悉问题处理模型，掌握问题处理技能，激发其他团队的工作激情。
(5)协助计划的实施
协助团队或个人实施计划是领导层团队的又一项重要职责。流程团队和行动团队在提出申请或者在与其他部门协同工作方面需要帮助，领导层团队可以通过在组织内部为团队争取支持等来协助计划的实施。
(6)提供正式和非正式的认可
在大多数组织里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。领导层团队如果能做到及时提供非正式认可，可以使其他团队的成员得到认同感并受到激励。
(7)实现企业的一致性
只有建立一个真正的领导层团队，才是实现企业一致性的惟一方式。企业一致性是指企业的管理目标与管理行为保持一致。但这并不意味着企业的每个部分都一模一样，都做同样的事情。可是，它需要企业的每个部分都齐心协力地互相支持。
实际上，领导层团队的战略运作，即战略的实施方式及企业的运作方式，并不完全取决于团队领导个人的性格、行为及其背景。它更多地依赖于整个领导层团队的智慧、能力与经验。
为了让领导层团队真正发挥作用，首先要保证他们必须尽可能实现企业一致性，即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动。它包括三个主要因素：所交流信息的质量与数量、合作行为及共同决策。换句话说，一个能够实现这一要求的领导层团队能够做到信息、资源及决策的共享。
(8)重视团队的集体行动
事实上，任何领导层团队都能把自己变成优秀的真正的团队。
一方面，具体人员都要清楚他们是否是团队中的一员。这一点尽管看上去很明显，然而许多企业中高层管理人员往往职责不明、变幻不定。每次问及谁是领导层团队的成员，总会得到不同的答案。领导层团队同样应该有个名称，如以大家首次相聚的地方命名，以此来使他们认清据以行动的环境趋势。
另一方面，领导层团队一定要在全年有数次集体行动。大部分高层管理人员只是审批别人的工作，他们需要亲自融入到集体中去发掘事实、分析问题并解决问题。团队成员应该经常举行集体活动，在企业外部定期或不定期地举行探讨会议，使企业的目标更清晰具体。
