增加规模经济如果规模经济增加，就提高了壁垒。在广告和技术开发领域，规模经济的阀值是由竞争决定的，因而常常可能增加规模经济。摩托罗拉通过加快技术开发的投资速度，从而增加挑战者必需的技术开发投资，将很多企业拒之门外。排除其他可选技 术如果企业可以排斥挑战者可能采用的其他可选技术，那么就封锁住了这条进攻途径。施乐公司很早就获得了产品或生产过程中其他可选技术的专利，使竞争者望尘莫及。防御性地建立关 联企业通过利用竞争对手无法比拟的关联来降低成本或提高差异化程度。波音公司与麦道的联合对空中客车的打击可以说是十分沉重的。建立与供方的牢固关系如果企业可以排斥或限制挑战者接触原材料、劳动力或其他投入量的最佳来源，那么就提高了壁垒。可口可乐公司在寻找高产谷物糖浆(一种糖的低成本替代物)时就采用了此战略。
提高竞争对手的投入成 本如果企业能够提高竞争者的相对投入成本，壁垒就提高了。比如在劳动力或原材料占竞争对手的成本比例较大时，抬高其价格。像米勒这样的大啤酒公司就曾利用这一方式来对付那些自动化程度较低的公司。增加所需资本如果企业可以提高竞争所需要的资本数量，挑战者就有可能被扼制住。沃尔玛提供给供应商的利润分成以及给消费者的折扣率是其他零售企业无法比拟的。投资保护专有技 术如果企业可以保护其产品、生产过程或其他价值链活动中的专有技术，企业就提高了进入障碍。在轮胎业，麦克林就在关键部件生产方面实行整合，以避免供方学到专有技术。政府政策在某些领域，如产品或工厂的安全性、产品检测以及污染控制方面，政府政策可能增加规模经济、所需资本量及其他进入障碍。现代企业为推出现代汽车游说韩国政府提高贸易壁垒和其他贸易政策以应付国外竞争对手。
3减少进攻的诱因
利润通常是挑战者进攻的诱因。而挑战者预期成功可带来的利润，既取决于企业自身利润，也取决于潜在挑战者所做的有关未来市场地位的假设。对应于这两点，减少进攻的诱因可以从以下两方面着手：
(1)刻意放弃当前利润
企业赚取的利润是其地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略的关键部分，都在于决定可维持的当前价格和利润水平。许多企业由于盲目追求可获得的利润，招致了其他企业的进攻。企业可以刻意选择放弃当前利润，通过降低价格、提高折扣等方式减少进攻的诱因。
结构性进入障碍和报复的威胁，必须同企业的利润率保持平衡。如果企业的利润率非常高，那么挑战者会试图越过很高的壁垒或者与很强的报复做斗争。例如，许多企业就是因为油田服务业和药业历史上的高利润率所吸引而进入这些产业大量投资，尽管这里有很高的进入障碍和地位牢靠的竞争对手。举例而言，TRW进入了油田服务业，而P&G进入了药业。许多被一时的高利润率所吸引的挑战者，未能仔细考察进入的成本。它们往往过低估计这些成本，而且常常错误地将同期产业中暂时的高利润率理解为长期的机遇。因此，过于贪婪的结果是当挑战者侵蚀企业地位时，开始实施隐秘的或明确的获利战略。
(2)破除竞争对手的假设
挑战者对产业未来发展前景的假设，可能会导致它对企业发动进攻。例如，如果挑战者相信某产业具有爆炸性的增长潜能，它就会越过高进入障碍对企业发动进攻。虽然企业无法可靠地促使潜在竞争对手放弃对该产业的假设，但至少应当试图使潜在挑战者的假设较为真实。以下是可供选择的一些具体做法：
①在公开论坛上讨论对产业的真实理解。
②公开真实的内部增长预测。
③资助独立研究，质疑竞争对手所做的不真实的假设。
二、进攻战略
扩大市场占有率、技术进攻、价格消耗战是三种常见的进攻策略。 进攻是最好的防守，要维持领先企业的市场地位，除了要防御挑战者的进攻外，还应主动出击，向挑战者发起强有力的进攻，迫使其放弃进攻。扩大市场占有率、技术进攻、价格消耗战是三种常见的进攻策略。
1扩大市场占有率
领先企业通过扩大市场占有率能够使利润额更上一层楼。在许多市场上，每一个百分点的市场占有率意味着上千万美元。例如在美国，咖啡市场上每一个百分点的市场占有率价值就达4 800万美元，而在软饮料市场上，这一个百分点价值达12亿美元！因此，领先企业每夺回1%的市场，就有很多小企业要退出竞争。
几年前，美国学者开展了一项关于“管理策略对利润的影响”(PIMS)的研究，此项研究旨在弄清哪些变量对利润的影响更大。他们从遍及许多行业的600家企业中搜集资料，通过大量分析得出了影响利润率的最重要变数。其中一些关键的变数包括市场占有率、产品质量等。他们发现企业的盈利率(根据税前报酬率来计算)随着相对市场占有率的扩大呈曲线增长。这项研究报告认为：如果市场占有率低于10%，则企业的平均盈利率约为9%；平均来说，市场占有率每变动10%，则税前盈利率就相差5%。这一研究还表明，市场占有率大于40%的企业的平均盈利率约为30%，是那些市场占有率不足10%的企业的3倍。
在这一研究成果的促使下，许多企业都开始把扩大市场占有率和追求领先地位作为自己的目标，因为这不仅意味着生产出更多的利润额，而且还可以提高盈利率(投资收益)。例如，IBM公司为了恢复其市场占有率，在3个多月的时间里投入1亿美元来扩大其对OS/2 Warp机市场的占有率。在新加坡市场上，为了使市场占有率扩大一倍，IBM公司与制造商们签订了一项“预先安装”协议，令电脑厂家在运出其电脑前就已将软件安装就绪，从而可以立即运行。在新加坡酒吧业也发生过一场市场占有率的争夺战。其中两家最大的公司——拥有斯帕克、法耶和康拓的明星集团和拥有八家酒吧和餐馆的欧罗巴控股集团——努力扩大其市场占有率来挤垮中小型经营者。
扩大总市场是扩大市场占有率的一种可行的方法。领先企业通常在总市场扩大时得益最多。假如美国人拍摄照片增加，受益最大的一定是柯达公司，因为它销售的胶卷占全美销售量的80%。如果柯达公司能够通过各种广告或促销的手段刺激更多的美国人买照相机、拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每次多照一些相片，柯达公司就能获取更高的利润。总的说来，领先企业应该寻找其产品的新用户、新用途和更高的使用率。
强生公司的婴儿洗发精就因成功地发展了新用户阶层而成为领先品牌。当婴儿出生率逐渐下降时，强生公司对未来的销售成长忧心忡忡。它的营销人员注意到家庭中的其他成员偶尔也使用婴儿洗发精洗头。于是管理层决定向成人开展一个广告活动。结果短时间之内，强生产品公司的婴儿洗发精成为整个洗发精市场的领先品牌，令其他企业望尘莫及。
通过发现和推广产品的新用途可以扩大总市场。例如，美国人一周平均有3个早晨吃早餐麦片。如果麦片制造厂商能够对麦片进行一番革新，使其不仅可以作为早餐吃，还可以在一天的其他时间吃，也许还可以供人们深夜或早中饭之间作为零食，那么就将大大获利。
杜邦公司的尼龙就是不断通过扩展新用途来扩大市场的。每当尼龙变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。最初尼龙是用做降落伞的合成纤维；然后又被用做妇女丝袜的纤维；接着，它作为男女衬衣的主要原料；随后，它还用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每一种新用途的发现都使尼龙获得更为广阔的市场。杜邦公司为了发现新用途而不断从事研究开发的经历，使它成为一家名副其实的领先企业。
2技术进攻
企业选择技术进攻，就必须千方百计进行创新，不断推出新技术和新产品，从而成为行业的技术领导者。 技术进攻是指在新产品开发和技术创新方面，领先竞争对手或占绝对优势，并以此掌握市场领导权的进攻战略。
技术进攻不以现有的竞争优势为满足，而是积极主动地追求企业产品、技术的先进性，努力形成与竞争对手的技术差距，并将技术差距转变为产品性能和质量差距。如果发现现有产品中有落后于竞争对手的，就把研究与开发的重点放在新产品的研制和开发上，争取在未来发展中拉开与竞争对手的差距。
实施技术进攻的企业，要具有很强的研究开发能力和技术优势，包括雄厚的科研能力和充足的研发经费、强大的产品开发能力、强大的市场开发和技术服务能力，以及健全的专利技术管理制度和研发机构。
企业选择技术进攻，就必须千方百计进行创新，不断推出新技术和新产品，从而成为行业的技术领导者。
企业在选择进攻时，可使用以下策略：
(1)综合技术创新
即以基础研究和应用研究为先导，广泛吸收现有的先进科技新成果，通过消化吸收，加以综合利用，创造出具有领导地位的新技术、新工艺和新产品。
(2)“移植”技术
把自然界中动物的一些功能和特性“移植”到产品制造中来，使产品达到某些动物所具有的“特异功能”。
(3)技术改进
通过改进产品的外部形状、颜色和包装、商标，以及内部结构、性能、质量等，使产品获得一定程度的技术创新。
(4)增加功能和用途
即在现有产品上增加一些新的功能和新的用途，以实现产品系列化，达到技术创新的效果。
(5)技术组合
通过交换零部件、重新确定生产工艺和调整产品序列，实现合理组合，以形成新技术优势。
(6)技术转化
把原有产品生产技术加以转化，创造出服务方向不同的新产品。
(7)技术替代
采用其他产品零部件、原材料以及其他生产过程和加工方法进行代替，同样可以创造出新的更具竞争优势的产品。
3价格消耗战
价格消耗战是领先企业真正采取的进攻。标准石油公司、丰田公司和沃尔玛公司的竞争对手们指责它们把价格降至成本以下以消除竞争。领先企业之所以敢于发动价格消耗战，是因为这些企业在降价交锋中造成的损失在竞争对手们被逐出市场后可以由垄断利润超额补偿。不过这有一个前提，就是假定竞争对手会在现有企业放弃战略以前退出。无论谁发起价格战，都会伤害市场上所有的企业。也许有人认为较大的领先企业比较小的竞争对手有更大的生产能力来支撑损失，如能获得更优惠的信用条件，这样就可以最终将竞争对手赶走。但是，领先企业也可能在价格战中损失更大，特别是当其销售额大但又不具有对小企业的成本优势时。此时就应该设法停止这场价格战，以避免损失继续扩大。
在价格消耗战中，两方或多方彼此殊死搏杀而耗费资源，最终幸存者将得到补偿，而失败者将一无所获，只悔恨当初不该参加这场战争。如果消耗战拖得太久的话，后来的所得也可能难以补偿在消耗战中浪费的资源，其境况也就不见得比以前好。
实际上，持久的价格消耗战会使行业内所有企业境况变坏。然而，如果价格战能将部分企业逐出市场的话，那么存续企业将增加其市场份额，并把价格涨到价格战前的水平之上，这也是领先企业发动价格战的动机所在。如果一家企业肯定会在价格战中失败，那么价格战一开始时就最好退出。因为立即退出可以避免这场代价高昂且无论如何都会输掉的价格战。
只有在企业确信它一定能够逐出竞争对手时，才会发动价格战。企业越是相信它能逐出竞争对手，就越愿意发起并维持价格战，因而也试图说服竞争对手最好重新定位以躲过这场价格战。通用的做法是，领先企业会试图让竞争对手相信在价格战中它们实际上在赚钱，或者是它们意在赢得这场价格战而不在乎是盈是亏。领先企业所传递的每一个信息都可能促使竞争对手重新考虑其在对抗中生存下去的能力，并且及早离开市场。
不过，那些面临退出障碍的企业有可能很好地定位以赢得价格消耗战。举例来说，假设某企业已承诺无论产出水平如何都将支付工人工资及其他供应商货款，对这样的厂商而言，在价格战中蒙受损失继续生产和完全停产是无差异的，与那些能够调整其投入成本的企业相比，这种企业更难在价格战中失败。
第四节 领先企业之间的竞争
在领先企业之间，为了争夺行业领导地位也会存在激烈的市场竞争。我们先来看几个竞争的实例，然后讨论位次竞争战略的一些基本理论。
一、巨头之间的较量
柯达公司是美国最大的照相机、照相器材及设备生产公司，胶卷的销售占该公司营销额的65%。而富士公司是日本最大的感光材料和照相设备生产公司。在过去长达二三十年的时间里，柯达与富士两家公司从来没有停止过竞争。
从20世纪70年代开始，柯达公司就一直在日本销售它的胶卷，但却一直打不开市场，其销售量比在世界上任何一个国家的销售量都要低，其中的主要原因是富士和樱花两家公司占据了大部分的日本胶卷市场。其中富士公司最为突出，一直占据着日本市场的绝大部分。
