3绩效评估是发掘销售人才的有效手段
通过绩效评估能够查明销售人员的实际销售技能及运用效果。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之进行培训以补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具有挑战性的任务，为他们提供展示才华的机会。一个具有敏锐判断力的营销经理，通过绩效评估往往能够发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。
4绩效评估提供了辞退不合格销售人员的依据
在销售业绩不佳的时候，销售经理往往将责任归咎于那些不合格的销售人员。很多销售经理认为，辞退不合格的销售人员，招募新的优秀销售人员，进而实现销售队伍的重组是改变销售业绩不佳的有效方法。要采用这一方法，销售经理首先需要找出那些不合格的销售人员，而绩效评估恰好提供了这样做的依据。
二、收集考评资料
收集考评资料是对销售人员进行绩效评估的首要前提，事关绩效评估的有效性以及公正与否，因此在进行绩效评估时对销售人员的资料收集务必全面、充分。考评资料的来源主要有以下四种，其中最重要的是销售人员的销售报告。
1销售人员的销售报告
销售报告可分为销售活动计划报告和销售活动业绩报告两类。销售活动计划报告包括地区年度市场营销计划和日常工作计划等。许多企业现在已经开始要求销售人员制定销售区域的年度市场营销计划，在计划中提出发展潜在顾客和增加与现有顾客交易的方案。各企业的要求也不尽相同。有些企业要求销售人员对销售区域的发展提出一般性意见；另一些企业则要求列出详细的预计销售量和利润估计。营销经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。
日常工作计划由销售人员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。管理部门接到销售人员的行动计划后，有时会与他们接触，提出改进意见。行动计划可指导销售人员合理安排活动日程，为管理部门评估其制定和执行计划的能力提供依据。
销售活动业绩报告主要提供已完成的工作业绩，如销售情况报告、费用开支报告、新业务的报告、失去业务的报告、当地市场状况的报告等。
2企业销售记录
企业内的有关销售记录如顾客记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是进行绩效评估的宝贵资料。如利用这些资料可计算出某一销售人员所接订单的毛利，或某一规模订单的毛利，对于绩效评估有很大的帮助。
3顾客意见
评估销售人员应该听取顾客的意见。有些销售人员业绩很好，但在顾客服务方面做得并不理想，特别是在商品紧俏的时候更是如此。收集顾客意见的途径有两方面：一是顾客的信件和投诉；另一个是定期进行顾客调查。
4企业内部职员意见
这一资料主要来源于营销经理或其他有关人员的意见，销售人员之间的意见也可作为参考。这些资料可以提供一些有关销售人员的合作态度和领导才干方面的信息。
三、建立绩效标准
要对销售人员进行绩效评估，一定要有良好而合理的标准。销售人员个人绩效评估的标准包括定量标准和定性标准。一般来说，定量标准能够最有效地用以评估销售人员的业绩，定性标准则主要用于评估销售人员主要的工作能力。常用的绩效标准如表6-4所示。
最近有两篇论文报告了一项调查情况，这项调查是用以判断美国跨国公司外国子公司是如何评估和控制海外推销员的。被调查的亚洲国家和地区包括孟加拉、中国香港、印度、印度尼西亚、日本、马来西亚、新西兰、菲律宾、新加坡、斯里兰卡和泰国，此外澳大利亚也在调查范围之内。被访者提供了评价推销员绩效的10个定量指标和3个定性指标。在亚洲子公司中得到27个答复。
调查指示，平均有7.5%的指标是用于评价推销员的，但这些指标和评价别的地区的指标并无重大差别。表6-5列出了13种绩效标准及其应用比例。表6-4 销售人员定量和定性评估标准
定量标准定性标准
① 销售量 增长百分比 市场份额 所得定额
② 平均每日访问次数
③ 新顾客数量
④ 毛利 产品 顾客 订单大小
⑤ 销售成本与销售额的比率
⑥ 销售订单数 日订单数 订单数与销售访问次数的比率 退货数
⑦ 访问费用
⑧ 销售目标达成率
① 销售技巧 发现卖点 产品知识 倾听技巧 获得参与 克服异议 达成交易
② 辖区管理 计划 利用 记录 顾客服务 信息收集 售后跟踪
③个人特点 态度 沟通能力 人际关系 团队精神 外貌 动机 自我管理 自我提高
表6-5 美国跨国公司评价亚洲销售队伍的绩效标准及应用比例
定量标准在亚洲的使用(%)定性标准在亚洲的使用(%)
总销售额67完成总额比例100每天/周访问次数63销售费用30费用/销售额比29公司、产品与市场知识89平均再次访问销售额33个人仪表78最后客户数目59动机70流失客户数目33地区市场份额44销售利润37
调查结果显示，销售/定额比在评价美国跨国公司亚洲推销员时被普遍使用。按美国人的思维方式，销售定额占支配地位并不出人意料。然而，最受欢迎的以下三个指标却是定性指标——知识、仪表和动机。原因之一是，或许这三个主观指标要求最少的协调，且在长时间内不会波动很大，可以减少销售控制的管理资源。另一个原因可能是美国子公司对定性标准的偏好比较迎合那些在该地区经营的亚洲公司。例如在新加坡，人寿保险推销员的一些较大的委托机构已把推销员和较高水平的发挥及直接有效的努力结合起来，后两者能导致较好的工作成绩。最后，除那些比较发达的亚洲国家以外，教育标准、商业指导思想和个人富裕水平(这影响到产品知识、外表和动机)都不一致。和美国相比，这些销售评价指标更注重蕴含在成绩中的内在价值。
四、确实绩效评估方法
销售人员绩效评估的方法很多，而且很多新的方法尚在不断地发展中。 销售人员绩效评估的方法很多，而且很多新的评价方法尚在不断地发展中。其中较具代表性的方法主要有横向比较法、纵向分析法及尺度考评法。
1横向比较法
这是一种把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里并不只是对销售人员完成的销售额进行对比，而且还应考虑到销售人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意程度等。
2纵向分析法
这种方法将同一销售人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。纵向分析法有利于衡量销售人员业绩的改善状况。
3尺度考评法
该方法将评估的各个项目都配以考评尺度，制作出一份考核比例表加以评核。在考核表中，可以将每项绩效标准划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按依据评分，并可对不同的绩效标准按其重要程度给予不同的分数，最后核算出总的得分。
