第二节 销售组织的再设计
在招募了优秀的销售人员之后，销售经理面临着销售组织的再设计问题。如何组织好销售人员，更好地实现人员推销的目标，是企业进行销售队伍重组时必须慎重考虑的问题。事实上，很多企业销售业绩不佳的原因并不是没有优秀的销售人员，而是没能很好地组织销售人员，在这种情况下，无须招募新的销售人员，仅通过对销售组织进行再设计，也是能够达到提高销售业绩目标的。
苏珊娜·海特(Suzanne Hite)刚刚担任美国惠顿工具公司(WTUS)的销售副总裁。该公司成立于1927年，主要为汽车制造业生产高品质的机床。然而，机床行业在其设计、操作和业务经营方式方面发生着急剧的变化。最初，惠顿工具公司是为小机器厂生产工具，现在虽然汽车工业机床已成为其主要的生产线，但最初为小机器厂生产工具的生产线仍是其业务中富有活力的一部分，这两条机床生产线都直接面向终端用户。同时，惠顿工具公司也为金属制品行业生产高级手工工具，这些工具通过经销商销售。
即便在机床行业极为不景气的情况下，惠顿工具公司也能靠其优质的产品和服务保持销售额的不断增长，当它的一些竞争者试图通过进口产品与其展开价格竞争时，惠顿工具公司仍坚持其一贯的路线：提供优质的产品和周到的服务。当然，也制定了较高的价格。大多数试图展开价格竞争的本国竞争者从市场上消失了。在过去的10年里，公司开始致力于开拓和竞争一些国际业务，这些业务占到了公司总销售额的10%。
从表面上看，机床行业似乎毫无生气，许多公司已经跟不上时代了。虽然惠顿工具公司是行业的技术领先者，但是，其销售人员的组织却不适合。它是按地理区域来组织销售人员的，每一个销售人员都销售所有三条生产线的产品，惠顿工具公司在美国有四个区域经理，每位经理负责全国大约1/4的销售。在每位区域经理的下面有两个地区经理。东北地区，包括密歇根在内，有23名销售人员；东南地区，有15名销售人员；西北地区，有19名销售人员；西南地区，有13名销售人员。同时，惠顿工具公司还有一名国际销售经理和两名销售人员为其工作。惠顿公司要求销售人员遵守国内的一些老方法和规则，并且要求销售人员在应允客户任何特别的要求时都必须取得总部的批准。
不过，最近这种结构的弊端开始显露出来，由于惠顿工具公司对有些顾客的要求不能迅速做出反应，结果丢掉了一些业务。同时，苏珊娜也注意到，不同客户之间的要求之间的差别是如此之大，以至于现有的组织结构不能与之相适应。最后，她对如何组织销售人员来开拓国际业务还拿不定主意。总之，苏珊娜面临着销售组织再设计的重大挑战。
一、销售组织的发展
在企业中，销售部门与营销部门关系非常密切，但两者又存在着很大的不同。从销售管理和营销管理在企业长期发展过程中的关系出发，可以将销售组织的发展划分为以下四个阶段。
1简单的销售部门
任何企业想要顺利地开展营销活动，都必须具备四种基本的功能，即融资功能(通常所说的财务)、生产功能(通常所说的生产制造)、销售功能(向顾客提供产品和服务)和会计功能(记录企业的经营活动过程)。这些不同的功能由不同的部门来负责。销售功能由一名主管销售的销售经理领导，销售经理既负责管理销售队伍，还直接从事某些推销活动。如果企业需要进行市场调查或做广告，这些工作也由主管销售的销售经理处理。
2销售部门兼有其他附属职能
随着企业规模的扩大，企业需要更经常、持续而有专门经验的营销调研、广告等功能。在这种情况下，销售部门所负责的功能开始增加，复杂程度增强。主管销售的销售经理可能会雇佣一名营销主任，负责各种非销售功能的规划与管理。此时，营销管理开始得到重视，但是，企业销售部门的重点还是销售工作。
3独立营销部门的出现
企业的不断发展使得市场营销的其他功能，如营销调研、新产品开发、广告和销售促进、顾客服务的重要性越来越突出，当然，销售组织的规模也会随之扩大。尽管如此，销售经理还是把大部分的时间和精力放在销售队伍上。但营销主任会提出种种理由，要求增加用于其他营销活动的费用预算。最终，企业会认为设立一个相对独立于销售经理的营销部门是有好处的。营销部门由主管营销的营销经理领导，营销经理和销售经理一同向总经理负责。在这个阶段，销售和营销是企业组织机构里应当紧密合作的两个相互独立的、平等的职能部门。
4现代营销部门
尽管销售经理和营销经理的工作理应步调一致，但实际上他们之间的关系常常带有相互竞争和互不信任的色彩。销售经理不甘愿让销售队伍在企业中的重要性有所降低，而营销经理则寻求在扩大非销售队伍的功能方面取得更大的权力。
如果销售活动和营销活动之间冲突太大时，企业可以将营销活动置于销售经理的管理之下，也可以交由营销经理来处理，也可以把销售活动和营销活动统一交由一个人管理。当然，由营销经理来管理企业的营销活动和销售活动更能应对激烈市场的竞争，并形成了现代营销部门的基础。
现代营销部门阶段的组织结构从上述销售组织的发展演化过程来看：
第一，从现代营销观念的角度来看，销售管理应服从于营销管理。
第二，销售组织结构没有好坏之分，只有适用不适用之分。
第三，企业的销售组织结构不是一成不变、一劳永逸的，需要根据实际情况不断进行调整。
第四，企业销售组织结构是可以规划设计的，是可以跳跃某些阶段的。
二、销售组织设计原则
遵循这些原则的组织结构并不能确保取得成功，但不遵循这些原则的组织结构却必然与成功无缘。 尽管销售组织的设计没有一定的方法可以遵循，销售组织的形式是随着市场环境和行业状况的不同而不断发展的，但是，在企业销售管理的长期发展中，还是发展出了一些关于销售组织设计的原则。当然，遵循这些原则的组织结构并不能确保取得成功，但不遵循这些原则的组织结构却必然与成功无缘。
1销售组织目标应与企业目标一致
销售组织存在的必要性是因为企业需要依赖销售部门来完成企业的销售目标。如果企业的销售目标无须自己内部部门来完成，则不必探讨销售组织，更遑论销售组织的设计。
销售组织的目标必须以企业目标、市场特征和企业在这些市场的预期位置为前提。企业应考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，使它能更有效地为消费者提供服务。同时人员推销又是所有促销方式中成本最高的。在美国，一次人员销售访问的平均成本是250美元，而达成一项销售一般需要四次访问，则达成一项销售的总费用是1 000美元。
尽管成本高昂，然而人员推销在购买过程的某些阶段，如消费者教育、谈判和签约阶段，又是一种非常有效的工具。企业应当认真考虑在何时、如何运用销售人员去促进完成一项市场营销任务，这是很重要的。
企业通常给销售队伍制定了不同的目标。例如，IBM的销售人员负责用户计算机设备的销售安装和改进，美国电话电报公司的销售人员的职责范围是发展、销售和保护客户。销售人员一般为企业承担下列一项或几项任务：
寻找潜在顾客。销售人员负责寻找和培养新客户。
目标选择。销售人员决定如何支配有限的时间，对消费者或潜在顾客进行拜访。
沟通。销售人员应能熟练地将有关企业产品或服务的信息传递出去。
销售。销售人员要懂得“推销术”这一艺术——接洽顾客；讨价还价；回答疑问和达成交易。
服务。销售人员为消费者提供不同的服务——为顾客提供咨询；给予技术帮助；安排资金融通；加速交货。
收集情报。销售人员要进行市场调查和情报工作，并填写访问报告。
分配。销售人员在产品短缺的时候决定向哪些客户供货。
企业一般对具体的销售队伍目标都加以界定。例如，某公司要求它的销售人员把80%的时间花在现有顾客身上，20%的时间用在潜在顾客身上；85%的时间用于现有产品，15%的时间用于新产品。如果不规定这些标准，销售人员可能会把所有的时间用于向现有顾客销售既有产品，而忽视了新产品和新的潜在顾客。
销售人员的任务组合常因企业经济状况不同而异。在产品短缺时期，销售人员会发现他们无货可卖。一些企业就匆匆得出结论，认为销售人员太多了。但这种想法忽视了销售人员的其他角色——分配产品；劝慰不满意的顾客；把企业补救产品短缺的计划传递给顾客和销售企业其他并不短缺的产品。
2效用与效率的平衡
这一原则是上一个原则的衍生。众所周知，企业的经营目标是通过创造满意的顾客来获得利润回报。在创造、发掘新顾客的同时，企业必须维持和加强与现有顾客的关系，这样企业才能继续存在和持续发展。要实现这一经营目标，企业需要建立一个高效的销售组织，一个能够满足顾客需求的销售组织，一个能发掘顾客需求的销售组织。要实现这一点，就要求销售组织能有效率地运转。
营销经理们都希望他们的企业能成为市场中“最有效用和最有效率”的组织。虽然“最有效用和最有效率”似乎非常合理，并且也许可以作为任何组织的崇高目标，但是，这种提法有一些矛盾。组织理论家彼得·布劳(Peter Blau)和理查德·斯科特(Richard Scott)认为，效率是企业所应关心的主要问题，他们将运作效率定义为：“在与其他组织为争取未来的生存的竞争中以最小的成本取得最大的收益。”
对企业而言，压倒一切的目标是吸引并留住顾客。这听起来似乎非常简单，但是这意味着企业必须迎合顾客的需要——不仅要有一个部门监测和报告顾客的需要和购买习惯，而且要将市场看做企业活动的中心，这就是此处所指的效用(Effectiveness)的真正内涵。虽然效用这一概念经常被误解和误用，但它确实使人们注意到一个事实：成功企业必须牢记，它们应发现顾客的需求并针对这些需求设计产品。
当销售经理开始着手重新设计一个销售组织时，他们应该记住，效率(Efficiency)和效用代表着一种平衡。真正有效用的销售人员，要尽量满足顾客的需要，特别是主要客户的需要。然而，效率要求他们以最小的成本尽可能多地拓展其业务范围。在这两个极端之间设计一个正确的方案。销售经理有责任帮助销售人员设计这一方案。
效率和效用是两个概念。企业追求效率，而效用是实现效率的一个有效途径。高效用的销售组织不一定能保证高效率的回报，因此，在进行销售组织设计时，除了满足顾客的需要之外，还要考虑销售组织的成本问题。销售组织太小，可能影响到为顾客提供优良服务的能力；销售组织太大，又会增加经营成本，损失效率。
销售组织设计要么是以最低的可能成本为顾客提供尽可能最好的服务，要么是为顾客提供最好的服务同时尽可能降低成本，两者都是为了实现最大销售业绩的目标。毕竟，效用和效率是个两难选择，在不同发展阶段会有所偏重。
3销售人员的规模应与企业业务现状一致
销售人员的规模是否适当，直接影响着企业销售目标的实现。销售人员过少，不利于企业开拓市场和争取最大销售额；销售人员过多，又会增加推销成本。所以，合理确定销售人员的规模是销售组织设计的重要内容。确定销售人员规模的方法主要有三种：销售百分比法、销售能力法和工作量法。无论使用何种方法，关键是销售人员的规模应与企业业务现状相一致。
(1)销售百分比法
销售百分比法是指企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员规模。
(2)销售能力法
销售能力法是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不等的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下公司的销售额和投资报酬率，以确定最佳销售人员规模。
(3)工作量法
工作量法是指企业根据不同顾客的需要，确定总的工作量，从而确定销售人员规模。
一旦企业确定了它要接触的顾客人数，就可以用工作量法来确定销售人员的规模。工作量法包括以下步骤：
将顾客按年销售额分成大小类别。
确定每类顾客所需访问次数(每年对每位顾客的推销访问次数)。
将每一类顾客数和各次所需的访问数相乘，所得到的乘积就是整个地区的工作量，亦即每年的访问次数。
确定一个销售人员每年平均推销访问次数。
