在现代企业管理中，决策管理的地位十分重要，甚至超越了企业本身，诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙就曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。这足以证明决策在企业管理中的重要性。然而对于管理者来说，决策管理并没有真正得到足够的重视，以至于造成了很多重大的浪费。对此，温家宝总理曾经专门针对企业管理决策提出这样的建议：“没有经过充分的调研论证不决策，没有两个以上的比较方案不决策，没有经过专家学者的论证不决策”。这一方面是为了保证企业决策的正确性，从而最大限度地杜绝浪费，节省社会资源；另一方面也是为了让企业少走弯路甚至不走弯路，能够把好第一关充分发挥出决策的战略指导意义。
实际上，企业决策管理既是市场经济永恒的主题，也是企业生存与发展的命脉。随着我国加入WTO和市场经济的快速推进，随着中国经济国际化脚步的加快，企业决策管理显得越来越重要。任何一个企业、任何一个人，无论成败终究可以从决策上找到原因，因此，作为管理者，一定要在决策上下一番工夫，从源头上抓住问题本质，要远远比在具体行动过程中改变最初策略省力得多。
不要用过时的前提条件做决策依据
你作为决策依据的前提条件是否已经“过时”了呢？要赢得当前的市场，你是否需要一个全新的思维框架呢？
——德鲁克《新现实》
从前，有一位智者，他拥有丰富的知识和奇特的逻辑思辨能力。他从来没有答错问题。有个人想出了办法为难智者，说：“我抓一只小鸟藏在手中，然后问他，这只小鸟是死是活？如果他回答是活的，我就立刻将手里的小鸟捏死，丢到他脚边；如果他说小鸟是死的，我就放开手让小鸟飞走。不论他怎么回答，他都肯定错了。”随后此人找到那位智者，说：“智者，人们都说，你是最有智慧的人，请你告诉我，我手上的小鸟是死的，还是活的？”智者沉思了片刻，回答道：“这个问题的答案就掌握在你手中！”
智者的回答就是一种前提性思维。那个为难智者的人所提出的问题，其实预先已经设置了一个前提，这个前提就是他自己可以掌控小鸟的生死，而由智者来选择小鸟是生是死。也就是说，如果智者贸然回答了他的问题，就会陷入他设计的陷阱中，智者的高明之处就在于，他不是纠缠于小鸟是生是死这样的具体问题，而是将问题转移到是什么决定了小鸟的生死，从而有效地避免陷入二难困境中。在这个案例中，决定问题的问题就是前提，前提是一种宏观而深远的认识，它深刻反映了事物的本质。
德鲁克认为，管理者在作决策的时候一定要考虑决策的前提条件。如果你决策的前提条件“过时”，那你的决策势必是错误的。很多企业家抱怨说，员工的执行能力低、工作散漫、缺少纪律，所以要培养员工的执行力。其实，这个问题并不是真问题，我们可以运用前提性思维，反问一下，为什么员工的执行力低，是管理制度不完善吗？是责任分配不到位吗？为什么外企的执行力那么高，而我们的企业做不到？有人会说，外企和我们的文化不一样，管理方式不同。那好，我们进一步反问，在中国的外企，除了高管，大部分的管理人员和员工都是我们本土人员，为什么人家能管理好，人家能执行好，而我们不行？分析到这个层面，我们就会发现，根本的问题是管理机制，是我们的管理人员思维方式不行，我们总是从别人的角度想问题、找答案，却从没从自身出发，思考为什么会出现这种情况。这就是前提性思维，前提性思维要求我们从思考的问题的前提出发，运用反问的方式，找到问题的核心和实质所在。
对于企业家而言，前提性思维是一种战略思维，是一种认识问题的能力，对前提认识模糊，就会低估问题的难度，就会造成执行的盲目，并最终导致战略计划的失败。任何一种决策都必须从前提出发去认识，这样才能真正抓住问题的关键，也才能真正地解决问题。从这个意义上说，前提性思维是一切思维的开始。
我们可以毫不夸张地说，一个企业家成功的前提就是思维的成功，一个企业思维成熟的前提首先是前提性思维的成熟。思路决定出路，格局决定结局，正是对前提认识的差别，使人们对问题的认识差别很大。美国大片《泰坦尼克号》讲述的是一次有名的沉船事件，这一事件引发人们多层次的思索，其中最关键的就是为什么会发生这么严重的沉船事件？其实，这艘巨轮的领导者犯了一个致命的思维错误。那就是他认为船造得越大就越不会沉，越不会翻。可是我们知道，船都有可能沉没，船大和坚固并不能证明船不会沉没。正是在这个思维前提错误的情况下，泰坦尼克号连必要的救生艇、救生衣、望远镜都没带够，结果这艘豪华巨轮的处女航变成了它的死亡之旅。
泰坦尼克号沉没对企业家和经理人最大的启示在于，离开对事物前提的认识，可能会造成决策的灾难性后果。办企业不是请客吃饭，要顾及各种问题，要预想到各种困难，只有善于认识前提的领导者，才是真正卓有成效的管理者，才是从战略层面思考问题的领导者。
戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚，在其成长历程中，时刻面临着倒闭的风险，而它从事的行业，既有IBM、惠普等“巨无霸”企业的围追堵截，也有大量散兵游勇式的小公司的牵制，但它以惊人的速度发展壮大，成功的原由何在？很多人认为，戴尔是依靠商业模式创新成功的。不错，戴尔的直销模式历来为管理界所看重，但为什么IBM和康柏曾经模仿戴尔的直销模式都失败了？事实上，戴尔成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式，这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要，从而使其他竞争者无法照搬和模仿。
我们知道，任何企业都必须给自己进行准确的定位，这使企业明确了自己是什么？将成为什么？这实际思考的是企业存在的理由，而这恰恰是企业存在的前提。企业只有首先确定了自身的价值和意义，才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司通过建立自己的经营理论，从而准确地给自身定位。 德鲁克认为，任何一个企业要取得成功都必须有其独特的经营理论。一项经营理论由三部分构成：首先，对企业所处环境的设想，包括社会、市场、顾客、技术结构等，关于外部环境的设想决定了一个组织将因为什么得到回报；其次，关于组织的使命、具体任务的设想，这些设想规定了组织将什么看做是有意义的；再次，是关于实现组织使命所需的核心能力的设想，关于核心能力的设想明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。
戴尔公司根据德鲁克的理论准确地对自身进行了定位。首先，对企业外部环境的假设。戴尔公司发现，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。这样显然使生产者无法获得足够利润，而且也无法完整地体现顾客的需要。据此，戴尔采取直销模式，果断地砍掉中间环节，既能提高自己的效益，也能为顾客节省费用。它们通过电话或互联网向客户进行直接销售，并根据顾客的要求定制电脑。这就使戴尔公司具有显而易见的竞争优势，通过客户定制，戴尔公司通常能以比零售价还低的价格向客户提供他们所需的计算机。这种对企业外部环境的定位，使戴尔明确了企业的发展方向和发展模式，那就是不断满足顾客的多样化需求并提供低廉价格的产品。
其次，对企业使命的假设：为顾客创造价值。戴尔认为，随着顾客力量变得愈加强大，企业为了提高竞争力，增加顾客的满意度和忠诚度，都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须由“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。他们据此确定企业使命，迎合信息时代顾客的需要，因此，得到了顾客的认同和支持。戴尔从顾客的需要出发，充分体现了顾客是企业价值实现的评判者，不重视顾客的力量，必然被顾客力量所淹没。这种从最简单的前提出发的思维方法，恰恰是戴尔模式的重要经验。
再次，根据以上两点的设想，戴尔确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是不断地完善自己的供应链，通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。这种定位，使戴尔真正明确了自身的优势是什么？戴尔根据德鲁克经营理论而进行的假设和企业定位，是运用前提性思维的经典案例。这充分说明，一个企业的建立，首先是思维模式的建立，企业家首先要明确企业存在的前提，企业的外部环境是什么？企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？只有对这三个前提问题准确把握和解答，才能使企业的发展战略持久和有效地发挥作用。
正是因为对企业存在前提问题的深刻认识，所以在过去的十几年时间里，戴尔打破了全世界公司成长的纪录，从一无所有到全球500强。毫无疑问，一个企业生产什么，怎么生产并不重要，重要的是凭什么要这样生产？一个具备前提性思维的企业家，时刻都会反思企业行动的依据，从而不断地认识自己，不断地提升自己。
好决策需要煎熬和历练
觉得理所当然，很容易作出的决策，到最后都会发现其实是错误的。
——德鲁克
德鲁克认为，除非我们对不同的可选方案都加以考虑，否则我们的思路会十分狭窄。我们要进行的那种决策不是在欢呼声中就能作出的决策，只有在相互冲突的意见充分碰撞的基础上，以及对不同的观点进行对话，并对不同评估结果进行比较的基础上，才能作出正确的决策。决策的首要规则是：如果不存在意见分歧，我们就不必进行决策。那些理所当然很容易作出的决策，到最后往往是不正确的。
美国通用汽车公司的总裁艾弗雷德·斯隆是个开明的人，斯隆主持的决策会议气氛一般都非常热烈。在一次会议中，斯隆发现所有的人都对一个重要决策持认同态度。他强调说：“对于这个问题，所有的不同意见都可以提出。”
大家都点了点头，表示知道有不同意见是可以提出来的。
斯隆接着说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”事实证明，斯隆避免了一次错误的决策。
斯隆作经营决策从来不靠直觉，他说：“在没有出现不同意见之前，不作任何决策。”
在作决策时，不能仅从“什么样的决策能被大家接受”，“哪个决策反对的人较少”的角度出发。只得到掌声的决策不一定是好决策。德鲁克指出，“不要以全员一致赞同的方式来决定事情。因为，从各种不同的意见中，能够产生正确的决策。所以说，我们需要的不是意见完全一致，而是不一致，并且不应在大家没有异议时才作决策。”
意见一致很可能是因为每一个人都没有认真地做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。决策者必须依据原则来作出正确的决定，而不要太在意周围的气氛。管理者在作决策的时候一定要有主心骨，跟着员工的意见走，所作的决策多在迎合下属。如果下属没有进行思考的话，很容易作出错误的决策。
德鲁克说：“在一个既定计划中，若没有明确指出具体实现的方法、执行顺序、执行负责人，以及实际执行人，那么这样的决策，便不是真正的决策，而不过是个意图罢了。” 越是事关重大，所作的决策越容易有所疏漏。比如，一个企业虽然有了经营的决策，但是对于决策如何落实的一系列方案并没有作出规划，到头来也只会让这个看似“重大”的决策变成空中楼阁。
