早在1993年的时候，“长江实业”的老板刘建国就开始琢磨企业如何做大的问题，那时，企业虽然经过几年的积累有所发展，但是刘建国觉得单纯依靠自身力量有些势单力薄。于是，他想到了借助或依靠大型的名牌空调机制造商的力量，做专业制冷行业的代理商。由于没实力“傍上大款”，刘建国只好把眼光转向了当时还没成为名牌的“潜在大款”——美的和格力。
经过多次 “死缠烂打”，并承诺“第一年的年销售额比前一年翻一番，第二年再翻一番，第三年区域市场占有率第一”，长江实业终于靠上了“潜在大款”，成为美的和格力的温州独家代理商。从随时有可能被吃掉的“小虾米”变成“大鱼”。
所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据双方或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找到自己生存的缝隙。
如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦
明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的，哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
——德鲁克
德鲁克认为，我们今天还可以赚取利润的项目明天很可能就会变成赔钱的项目，也就是说将来的事都是不可预料的。对于管理者而言，他们更重要的工作是要把握住已经发生了的变化。在社会、经济和政治领域，管理者都面临一个巨大的挑战，就是洞察已发生的变化，并从中把握机会。把握住“已经发生的未来”，并采用一套系统的策略来观察并分析这些变化。这才能在制定战略决策的时候看得更高更远，避免鼠目寸光的僵局。
苹果电脑公司诞生在一个旧车库里，它的创始人之一是乔布斯。苹果的成功，在于他们把电脑定位于个人电脑，普通人也可以操作。这具有划时代的意义，因为在此之前，电脑是普通人无缘摆弄的庞然大物，它不仅需要高深的专业知识，还得花上一大笔钱才能买到手。
因此，乔布斯很快推出了供个人使用的电脑，这引起了电脑有好者的广泛关注。更为重要的是，苹果公司还开发出了麦金托什软件，这也是软件业一个划时代的、革命性的突破，开创了在屏幕上以图案和符号呈现操作系统的先河，大大方便了电脑操作，使非专业人员也可以利用电脑为自己工作。苹果公司靠着这一系列的实力作证，诞生不久就一鸣惊人，市场占有率曾经一度超过IT老大IBM。
然而，进入20世纪90年代，网络经济迅速发展，苹果公司却慢了下来，未能抓住网络化这一契机，市场占有率急剧萎缩，财务状况日趋恶化，连续两年亏损，数额高达数亿美元。苹果公司想出了各种办法，但种种努力都没有产生太大的效果。
最后，苹果公司还是借助竞争对手微软的帮助，才得以勉强渡过难关的。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。如何来激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。这一要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普完成其在公司最艰巨的一次行动，即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备等得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断获得提高，事业也蒸蒸日上了。
末日管理就是企业从决策层到生产第一线都在强烈的危机感下运行。一句话，就是让人有末日来临之感。这着眼于未来的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。许多企业在顺境中，神气十足，盲目乐观，被眼前的繁荣冲昏了头脑，认为企业这样好的日子，有什么可怕的，所以不去开发新产品，不去开拓市场，依赖自己的那点优势和长处坐吃山空，不思进取。久而久之，优势没了，市场也随之消失，企业的末日真的来临，惨遭失败，跌进低谷，从此一蹶不振，这种情形在一些亏损和倒闭的企业身上屡见不鲜。
正如德鲁克所说，明天总会到来，又总会与今天不同，如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的，哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。管理者有责任以未来的眼光关注企业的发展，把危机扼杀在摇篮里。
发展合适的企业规模
高层管理当局首先必须知道的，是它的公司处于怎样的规模。其次高层管理当局还必须知道企业应该处于怎样的规模。换句话说，高层管理当局必须知道企业的规模是否合适，必须知道企业的结构是否与规模和复杂性相适应，必须知道在不同的规模和复杂性不同的公司中高层管理自己的职责是什么。
——《管理：使命、责任、实务》
德鲁克认为，一个企业机构规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的恰当位置。不符合实际的规模，有时候对企业而言不亚于一场灾难。
威廉·格兰特算得上是美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立格兰特公司，由小本经营起步，发展成为美国屈指可数的大企业。威廉·格兰特生于1876年，19岁时就显示出了自己过人的经营才华，当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。1906年，格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店，到20世纪60年代，格兰特的年销售收入近10亿美元，跻身美国知名大企业行列。
值得一提的是，格兰特公司定价策略的运用，是其成功的重要环节。在零售业竞争十分激烈的情况下，格兰特认真研究后，将其经营的日用品价格定为25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。
但是后来的盲目扩张使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量就已经是1964年的两倍，但利润没有随规模的扩大而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7％，该年格兰特全年营业额达18亿美元，但利润只有8400万美元，创该公司历史新低。令人遗憾的是，它并没有放慢扩张的速度。1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务节节攀升，在143家银行的债务达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，使8万员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。
有效扩张可以造就一代企业枭雄，没有节制的扩张却可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度，会使企业面临很多的不确定性。
德鲁克认为，集体成长得越大，则其体积中的大部分距离外界环境越远，因它更加需要专门而复杂的器官来供应生命的必要物质。复杂性也有一定的限度，如果超过了一定的限度，无论是怎么设计的，都不能为结构所支持。对于某一行业或某一市场中的一家企业而言，存在着规模方面的最高限度。如果超过这个限度，无论它管理得多好，从长期来看，也无法得到很好的发展。比如美国的商业图书出版公司，如果超过了中等规模，其间接费用就会快速增长，并产生大量的管理和推销费用。同时销售人员的数量也会大大增加。结果，出版公司只能成为一家勉强维持生存的企业。至于教科书、技术书、百科全书和参考书等工具书的出版公司，则不受这种规模的限制。
同时，德鲁克认为企业也存在着规模方面的最低限度。如果低于这个限度，它就无法生存。比如在目前的技术条件下，要创建一家小型钢铁公司就好像要创建一支小型军队一样，几乎是不可能的；要创建一家小型石油公司，也几乎是不可能的。在这些领域中，如果要使小型企业或是中型企业能够生存下去，只有使它们占据特殊的生态利基，才能避免与该行业中的巨型公司直接竞争。
如何才能发展合适的企业规模，让企业得到持续稳健的发展呢？这需要管理者认真从自己的行业特质、企业的实际经营情况、消费者需求及企业所能承受的复杂度来进行全方位判断。管理者必须对这些问题进行仔细掂量：多小的规模容易在大鱼吃小鱼的竞争中被吞并？多大的规模就够大了？什么是“恰当”的规模和“不恰当”的规模？企业超过了多大规模就会走下坡路？管理者在筹划企业规模的时候，最基本的原则就是看哪种规模产生的绩效最多，白猫黑猫抓到老鼠的才是好猫，绩效才是衡量一个企业规模的最终标准。
跟上时代发展的潮流，积极拥抱信息革命
电子商务深刻地改变着经济和市场的结构，改变着产品和服务的流通，也改变着消费者的价值观念和消费行为。
——德鲁克
在传统的创业理念里，餐饮是城市的不败产业，房地产是众所周之的暴富产业，即使是在最不赚钱的零售业中，沃尔玛也能做到龙头老大的位置。关键看你怎么去赚。但是随着互联网的普及与发展，网络也成了很多人进入财富天堂的阶梯，比如靠电子商务创造草根传奇的马云，网易董事长丁磊，“QQ之父”马化腾，盛大董事长兼CEO陈天桥等都是通过网络方式成为令人瞩目的亿万富豪的。
信息社会的到来是一个不可逆转的大趋势，信息技术以迅雷不及掩耳之势，席卷了社会经济的方方面面。互联网的到来，电子商务的出现，改变着经济和市场的结构，改变着产品和服务的流通，也改变着消费者的价值观念和消费行为。信息革命是创富者的天堂，也是管理者不可忽视的管理革命。
运用电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在同行中的竞争地位。
像所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购也是采用一种各部门各自为政的方式，结果导致重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。
