第十三章 第四节 “不走寻常路”——达维多定律
英特尔公司副总裁威廉·达维多认为，在网络经济中，进入市场的第一代产品能够自动获得50％的市场份额，故一家企业要在市场中总是占据主导地位，它就要永远做到第一个开发出新一代产品。作为第二或第三家将新产品打入市场，绝对不如第一家，尽管第一家的产品那时还并不完美。同时，任何企业在本产业中必须第一个淘汰自己的产品，使自己的产品尽快更新换代，而不要让激烈的竞争把你的产品淘汰掉。这就是达维多定律的主要思想，概括来讲就是在竞争中要“不走寻常路”。
达维多定律，竞争就是要创造或抢占先机；“先入为主”是一条绝对的真理；要保持第一，就必须时刻否定并超越自己。
做第一个吃螃蟹的人
不难看出，达维多定律为我们揭示了如何在竞争中取得成功的真谛。这也正是诸多成功实例所验证的——做第一个吃螃蟹的人。
日本企业界知名人士曾提出过这样的口号：“做别人不做的事情。”瑞典有位精明的商人开办了一家“填空当公司”，专门生产、销售在市场上断档脱销的商品，做独门生意。德国有一个“怪缺商店”，经营的商品在市场上很难买到，例如、大个手指头的手套、缺一只袖子的上衣、驼背者需要的睡衣，等等。因为是填空当，一段时间内就不会有竞争对手。
其实，即使在人们熟知的行业里，仍然会有许多的创新点，关键是你要能够察觉得到。
有段时间，国外很多啤酒商发现，要想打开比利时首都布鲁塞尔的市场非常困难。于是就有人向畅销比利时国内的某名牌酒厂家取经。这家叫哈罗的啤酒厂位于布鲁塞尔东郊，无论是厂房建筑还是车间生产设备都没有很特别的地方。但该厂的销售总监林达是一个出色的策划人员，由他策划的啤酒文化节曾经在欧洲多个国家盛行。当有人问林达是怎么做哈罗啤酒的销售时，他显得非常得意且自信。林达说，自己和哈罗啤酒的成长经历一样，从默默无闻开始到轰动半个世界。
林达刚到这个厂时是个还不满25岁的小伙子，那时候他有些发愁自己找不到对象，因为他相貌平平且又贫穷。但他看上厂里一个很优秀的女孩，当他在情人节给她偷偷地送花时，那个女孩伤害了他，她说：“我不会看上一个普通得像你这样的男人。”于是林达决定做些不普通的事情，但什么是不普通的事情呢？林达没有仔细想过。
那时的哈罗啤酒厂正一年一年地减产，因为销售不景气而没有钱在电视或者报纸上做广告，这样便开始恶性循环。做销售员的林达多次建议厂长到电视台做一次演讲或者广告，都被厂长拒绝。林达决定冒险做自己“想要做的事情”，于是他贷款承包了厂里的销售工作，正当他为怎样去做一个最省钱的广告而发愁时，他徘徊到了布鲁塞尔市中心的于连广场。这天正是感恩节，已经是深夜了，广场上还有很多欢快的人们，广场中心撒尿的男孩铜像就是因挽救城市而闻名于世的小英雄于连。当然铜像撒出的“尿”是自来水。广场上一群调皮的孩子用自己喝空的矿泉水瓶子去接铜像里“尿”出的自来水来泼洒对方，他们的调皮启发了林达。
第二天，路过广场的人们发现于连的尿变成了色泽金黄、泡沫泛起的哈罗啤酒。铜像旁边的大广告牌子上写着“哈罗啤酒免费品尝”的字样。一传十，十传百，全市老百姓都从家里拿自己的瓶子、杯子排成长队去接啤酒喝。电视台、报纸、广播电台争相报道，林达不掏一分钱就成功地为哈罗啤酒做了广告。该年度哈罗啤酒的销售产量跃升了1.8倍。
林达成了闻名布鲁塞尔的销售专家，这就是他的经验：做别人没有做过的事情。如果只懂得沿着别人的路走，即使取得一点进步，也不易超越他人；只有做别人没有做过的事情，创造一条属于自己的路，才有可能把他人甩在你身后。
创新从转变思维开始
一个犹太商人用价值50万美元的股票和债券作为抵押品向纽约一家银行申请1美元的贷款。乍一看，似乎让人不可思议。但看完之后才发现，原来那位犹太商人申请1美元贷款的真正目的是为了让银行替他保存巨额的股票与债券。按照常规，像有价证券等贵重物品应存放在银行金库的保险柜中，但是犹太商人通过抵押贷款的办法轻松地解决了问题，为此他省去了昂贵的保险柜租金而每年只需要付出6美分的贷款利息。
这位犹太商人的聪明才智实在令人折服。其实，我们身上也蕴藏着创新的禀赋，但我们总是漠视了自己的潜能。你的思维已经习惯了循规蹈矩，只要你愿意改变一下自己的思维方式，进行一些发散思维和逆向思维，激活自己的创新因子，你周围的一切，都有可能成为你创新的对象。
众所周知，闹钟在传统上的作用只是“催醒”。然而，英国一家钟表公司在此基础上，又增添了一种“催眠”功能。这种闹钟既能发出悦耳动听的圣诗合唱和鸟语声，催人醒来；又能发出柔和舒适的海浪轻轻拍岩声和江河缓缓流水声，催人入眠。使用者可以各取所需，这种新颖独特的闹钟深得失眠者的喜爱。
其成功之处在于它体现了一种创新思维，也正是这种思维，为创新者带来了巨大的收益。
在竞争过程中，很多人被对手“吃掉”，原因往往是遇事先考虑大家都怎么干、大家都怎么说，不敢突破人云亦云的求同思维方式。讨论一件事情时，总喜欢“一致同意”、“全体通过”，这种观念的后面常常隐藏着从众心理，不利于个人独立思考，不利于独辟蹊径，常常会约束人的创新意识。如果一味地考虑多数，个人就不愿开动脑筋，事业也就不可能获得成功。
一位成功的企业家说：“一项新事业，在十个人当中，有一两个人赞成就可以开始了；有五个人赞成时，就已经迟了一步；如果有七八个人赞成，那就太晚了。”
心灵魔法屋：切勿得不偿失
通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇说，他一生追求的只有3个字：变！变！变！
然而，这里的变不是乱变，不是无原则的变，而是有方向地变。不是倒退的变，也不是“三十年河东，三十年河西”的转圈变，而是向前发展的变。否则，你的创新之路走错时，结果只会得不偿失。
1978年，可口可乐公司起用布莱恩·戴森为其美国分公司经理，戴森试图突破传统，尝试一种新的软饮料——节食可口可乐。
1981年春，为了迎战自己的强劲对手百事可乐，在新任少壮派领导人戈伊祖艾塔的支持下，戴森开始组织实施节食可口可乐的研究。这项计划被称为“哈佛计划”。次年8月份，节食可口可乐在全国推出，并以较大的销售额迅速占领了市场。百事可乐受到极大的冲击。
然而就在这个时候，公司又出现了重大失误。
1985年4月，戈伊祖艾塔向媒体宣布，公司决定对可乐配方进行修改，生产一种新可口可乐，以挽回因甜度不够而失去的市场。
新可口可乐在饮料市场上引起轩然大波，来自老顾客的抗议电报和信件像雪片一样飞往可口可乐总部。亚特兰大总部的接线员们每天要记录1500个电话，几乎都是要求恢复老可口可乐配方的。修改还是恢复配方的论战成为报纸的头条新闻和电视新闻报道的新话题。包装商们声称，如果这种不利的宣传继续下去，可口可乐无论以何种名称出现，都会面临失去市场份额的危险，有可能在一夜之间就被百事可乐夺去市场，再想收复失地将会非常困难。
可口可乐咬着牙支持了三个月后，不得不再次宣布公司将恢复原配方，命名为经典可口可乐，新可口可乐也将继续销售。在重新问世之后六个月，经典可口可乐又成为全国第一位的软饮料，以将近3∶1的优势超过了新可口可乐。
任何产品不可能一成不变，都会在不断改进中适应市场。问题在于该不该公开宣布这种改变，这其中有很大的技巧。顾客都有一种信任惯性，尽管各种试验表明新可乐的口味并不错，但消费者抗拒接受新可乐。
尽管可口可乐公司迅速挽回了因修改配方的失误所造成的损失，但在新产品的开发中又出现了失误。
可口可乐在不到一年的时间内连续推出四种新产品：三种含咖啡因型可乐和节食可口可乐，再加上经典可口可乐、新可口可乐等，共有八种不同口味的新产品，同时出现在市场上。
消费者们几乎被弄晕了头，就连可口可乐的一些老顾客对它也不耐了烦。
有这样一个笑话，颇耐人寻味。
“给我一杯可口可乐。”
“您要经典可口可乐、新可口可乐、樱桃可口可乐，还是要健怡可口可乐？”
“请给我来杯健怡可口可乐。”
“您要普通健怡可口可乐，还是要不含咖啡因的健怡可口可乐？”
“去他妈的！给我一杯七喜。”
虽然我们不能老是守着传统思想，但革新的步伐也要三思而后行，切勿得不偿失。创新是为了迎合新观念、新社会，而不是强行改变人们现实的固有生活方式。
