在这篇文章中，孙振耀告诉我们：作为一个领导，不管你多么优秀，总会有自己不能做的事情。当你遇到自己能力不能达到的事情的时候，就要善于让别人来帮助你实现自己的期许。在这个世界上，人无完人，但是每一个人都会有自己的长处和不足，要善于经营自己的长处，用他人的优势来弥补自己的不足，这样才能圆满地实现自己的规划，有效地完成一项任务和工作。
会用人的领导，先放弃“天然期许”
对于领导来说，知人善任是一种能力，在用人的过程中要善于发现别人的优势，激发他人的潜在能力，让自己的团队变得团结，才能实现个人价值的最大化。此外孙振耀还表示，在用人的过程中要克服人性中的一个障碍——“天然期许”。人与人之间一旦确立彼此的某种关系，人对人的期望就会自然调整到与该关系相关联的思维模式，并陷入其中不能自拔。对于一个团队来说，这是一个危险的信号。
人对人的“天然期望”与彼此之间的关系直接相关。如果人与人之间的互动符合“天然期望”，效果自然好，但如果不符合“天然期望”，必然事倍功半。
孙振耀很喜欢谈“天然期许”这个词，在孙振耀看来，用人的过程中对所用的人要有一个正确的期许。根据所用人的能力和素质派遣给合适正确的工作，他认为天底下没有十全十美的人，每一个人都有自身的优点和不足。智慧的CEO在用人的过程中，重要的是你要能看到他的优点和缺点，让其发挥优点来弥补你工作上的不足。
实际上，“天然期许”不但适合于领导用人，还适合职场中的每一个人。我们在工作中会遇到各种各样的领导，与领导相处的关键是，要培养一套必要的思维方式：之所以领导不满意，其实是自身的天然期望在作祟，往往自己主观认为上级应该“了解我、关心我、支持我、善待我、合理要求我，甚至是容忍我”。
职场中的每个人都要学会适应不同的老板，一个人很难始终跟着一位领导或一位经理。你可以选择公司，但是不可以选择领导，只有成为一个好的追随者，日后你才能成为一个好的领导者。
不管是领导者对于属下，还是属下对于上级领导的“天然期许”，都不能主观，这样才发挥每一个人的能力，创造更大的价值。
惠普和康柏合并工作接近尾声时，新公司不但冻结招聘，还要裁撤10%的人员，每个级别的领导必须亲自取舍他下面的团队。对于普通员工而言，只是10个里面走一个的问题，但孙振耀面临的是二选一的艰难抉择：新管理层的每一个职位只有一个人选，要不来自老惠普，要不来自康柏，惠普的原则是：没选上的必须走，甚至担任副职都不行。
康柏是被兼并方，老惠普的高管大多是孙振耀的老部下，用熟不用生，用旁人的眼光看，这是常理。但孙振耀给出的答案是看工作业绩和工作方法，不仅要看具体的数据，而且要由至少三位同级做出评测结论，尽量避免人为的主观因素。
总之，在这个合作的时代，作为一个企业和公司的领导，我们要善于用人，知人善任，把合适的人放在合适的岗位上，从而为企业和公司创造更多的价值和效益。不管是领导还是公司的下属，我们都要以客观的眼光去发现对方的优点和不足，让其发挥长处，避免并改正缺点，最终在团队中使个人价值最大化，这样才能打造优势团队，提升业绩和效益。
逃离职业经理人的尴尬——自己做东家
2009年8月，孙振耀从惠普退休隐居两年之后，又悄悄搬回了北京。这一次，孙振耀将作为海辉软件的董事长正式出山。
2009年9月4日，谷歌中国向全体员工发出内部邮件，宣布谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复正式辞职，并将于9月中旬离开谷歌独立创业。
这些曾经在世界500强企业的职业经理人，在职期间创造了一次又一次的辉煌，赚足了人们的眼球。然而在辉煌的背后，让人忆起的是一次次离职和谢幕。
孙振耀离开工作25年的惠普，以退休的方式离开；陈永正告别摩托，空降微软，继而又华丽转身，“扣篮”NBA；IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜卸任；就连一些外资企业的外籍职业经理人也出现了离职；索尼爱立信中国总裁尼古拉女士转投伊莱克斯亚太区总裁。如果再向前追溯，我们还会发现，微软原全球副总裁唐骏离职后，投身盛大网络；而吴士宏女士从微软离职转投TCL之后，再度离职。著名外企大中国区总裁的更替已非新鲜事，让人奇怪的是，这些中国区的总裁为什么要经常变动。
其实，这种变动来自两方面的因素：一是外企的业绩考核机制，作为中国区的职业经理人，完不成任务就必须离开；二是职业经理人的特点和性质，职业经理人在不断追求职业生涯中的一个又一个高峰，当他们在一个企业已经触到天花板时，就会选择离开重新寻找创造新纪录的平台。
有网络文章曾对这些职业经理人的命运做了一个很贴切的评价：
不管是世界500强还是国内大公司的职业经理人，永远都没有根，更也不会轻易扎下根来。一旦职业经理人扎根，也就意味着他将完成人生的一个重要转型，就是从“打工皇帝”变身“私营老板”，那么他的职业经理人生涯也将就此宣告结束。目前，在跨国企业中国区的职业经理人转型中，还没有出现成功的典型。唐骏加盟盛大网络，除了工资还有股权奖励，看似变成了公司的股东，但是离老板尚有一步。
按照现代结构治理下的股份公司中，老板的概念已经变得模糊，老板的话语权已经从个人威信让位于资本的力量。而几大股东组成的董事会，最终的决策还有赖于由职业经理人组成的经管团队来落实和执行。因此，从某种程度上，老板与职业经理人就是利益共同体，一荣俱荣、一损俱荣。
老板可以容忍暂时的失败或者不成功，但是职业经理人的周期有限、名声在外，他不能也绝对不允许其职业生涯中出现失败，这将会给他今后的职业发展留下污点。于是，职业经理人的特性注定了其只能“共荣”，而选择“急流勇退”，或者“提前隐退”，往往是作为一个成功职业经理人的必备修养。每个职业经理人都会经历无数次的“进与退”，成功的职业经理人往往是找准了最佳退位的时机，而失败的职业经理人则在该退时进，在该进时退。
职业经理人本身的特质也许就决定了他们“漂”的尴尬，只要带着职业经理人的帽子，这些苦楚就是在所难免的。正如评论中所说的那样，也许只有转型才是让自己稳定扎根的出路。在我们中国“安土重迁”的文化中，也许更多的职业经理人还是希望能摆脱尴尬的“漂”的无根身份的。
这也许就是很多职业经理人正在探索的自己创业的道路，只有自己当了老板才能改变被人出题，自己选择的尴尬。在这方面，孙振耀开始了探索。
飞行和做企业家都是孙振耀一直梦想的事情。在做了25年职业经理人后，2007年5月，他从惠普公司中国区总裁的位置上退休，去实践他的理想。
之后，他陆续成为联发科的顾问、联发科旗下上市公司扬智科技的董事长和海辉集团的董事长。每到大陆和台湾工作一个月，孙振耀就会回到美国家中。在美国期间，他白天将最近工作中的困难、问题进行整理，晚上想睡就睡，然后一周飞行两次。这样的生活在他的职业生涯中绝对是难得的奢侈。
自从离开惠普后，孙振耀也褪去了资深职业经理人的外衣，思考如何做一名企业家。从职业经理人到企业家，应该如何实现这完美的一跳，孙振耀正在以他独特的路径解读其中的奥秘。孙振耀认为由职业经理人到企业家的转变要经过两方面的改变，《英才》杂志对此有过全面的报道：
第一，改变思维惯性。遇到困难，经理人首先想到如何解决，而企业家第一反应是找谁来解决。
曾经有传言，退休后孙振耀会加盟微软或谷歌，他笑着说：“那样的工作和之前的有什么区别？”
孙振耀一直有一个心愿，希望能做一个有完整经验的管理者，即在运营、管理、策略、投资四个方面都有所涉猎。但他清楚，要真正参与制定一项策略和某个投资，即使做到全球副总裁也没戏。
与其空想，不如首先改变自身的环境。孙振耀选择了离开，他去了美国，给自己一段充分思考的时间。孙振耀开玩笑地说，从惠普离开的人平均要换2.5个工作才会稳定下来，因为“他们太急于找下一份工作”。
“待岗”期间，各种机会找上门来，如何从职业经理人转向企业家，这个过程经过了精心的设计。孙振耀首先选择了做联发科的管理顾问，在利用自己的专长帮助联发科提高管理水平的同时，他也因此成为公司决策小组的成员。
策略和投资是孙振耀的短板，借此他可以深入一家公司内部，学习和思考如何制定战略、投资计划，如何运营一家企业。同时，他希望在自己长期从事的IT业外选择一个从未涉及的行业，将二者进行比较，最终他选择了半导体业，成为扬智科技的董事长。
身边有很多企业家朋友，孙振耀以前也常和他们聊天，但因为彼此角色不同，自己像是听故事一样一笑了之，现在因为身处类似的位置，也更能理解每句话背后的深义。
他发现，做职业经理人需要精确和掌握，而做企业家需要勇气和深思。两种角色背后最根本的是思维的差异。“公司给100元钱，我就要把它发挥到极致。可是为什么投100元，而不是90元，那是资源分配的问题，是企业家思考的事情。”
一位企业家和他说，为什么产品的规模很重要，因为你同样花一小时考察一个产品，其规模越大，这一小时的价值越高。这样的观念对企业家来说很自然的，而对拿固定工资的职业经理人来说，是一个不小的冲击。
有太多的思维惯性需要去改变。过去做判断的时候，需要很多的数据，但企业家很多时候没有任何的参考，主要靠直觉判断；遇到困难，以前首先想到如何解决，而企业家第一反应是找谁来解决。
第二，做好的出题者。因为“管理的事情可以找人来做”，商业直觉对企业家来说更重要。脑子里忽然冒出一个好点子，过去孙振耀的第一反应是：总部会不会批准？现在他首先需要思考的是自己手中拥有哪些资源。
作为一个执行者和一个决策者，他所需要调控的资源是完全不一样的，就像“在地上开车和在天上开飞机”的差别。面对更多纬度、更为纷繁的事务，如何合理地分配自己的时间和注意力，这也成为孙振耀的一大挑战。
一直在跨国公司里做，孙振耀将管理看做自己的专业，他也早已驾轻就熟。忽然有一天，他发现成功的公司没有一家是靠管理赢的，百度、腾讯、阿里巴巴能成功，首先是因为他们都有独特的商业模式。
如今，孙振耀几乎不读管理类的书籍，兴趣转向了软件外包等行业内的书。因为“管理的事情可以找人来做”，商业直觉对企业家来说更重要。做了几十年的解题者，孙振耀正在学会做一个好的出题者。
