根据某调查机构对几千名员工进行了问卷调查，其中38％的员工对企业的总体信任程度比较低；52％并不认同企业的政策与制度；39％对企业高层管理者持怀疑态度；50％认为直接上级不值得信任。这成为企业能否生存和发展下去的生死劫。
当企业遭遇信任危机时
相对于一个企业来说，信任是合作的前提，也是管理的基石。如果企业与员工之间不能相互信任，一个团队的凝聚力也无从谈起，肯定是一个没有市场竞争力的企业。我们可以说，这是保持企业立于不败之地所必须逾越的“鸿沟”。
信任对一个企业有着至关重要的作用。它不仅能使企业与员工处于互相理解、互相包容的和谐氛围中。还能使每个员工都感觉到自己对企业的价值，满足个人的精神需求。信任更能有效地提高和谐程度及合作水平，促进企业的顺利开展。
尽管信任对于一个企业具有不可低估的力量，但实际上很多企业都把这一点忽视了，处于一种内部的信任危机当中。比如，老总在员工面前没有威信、企业没有凝聚力、向心力缺乏、中基层管理者和员工没有积极性等，企业就像大海上一艘随时都可能沉没的破船。那么，如何才能化解这种让企业老总感到恼心的内部信任危机，从而上下一条心，提高员工工作效率和公司效益呢？
首先，我们从企业领导自身来说，建议企业的领导者首先要具备两个度：广度与高度。
第一是广度，其中包括胸怀宽广度、交际广泛度和学识广泛度。有容人的雅量，就能领导得了比自己某方面能力更强的人，因而能带出一个“狼的团队”，而不是“羊的团队”；其次是交际广泛度。心胸宽广的企业老总，一般不会轻易发脾气，总是能大肚能容，因而容易与下属、普通员工相处和交流，有利于工作的开展；学识广泛度也是极其重要的。因为你知道的事情总是比员工多，对风险的预见也总是比别人准确，就能把握住企业方向，引导团队朝正确的方向前进。
第二是高度。如果哪个企业老总目标高，那他眼光肯定远。他会把工作当成事业来做，也会专心经营公司品牌，并珍惜在每一个难题的历练，更在意企业为员工提供发展的平台。因为他的目光长远，所以不会浮躁，能够脚踏实地为企业为员工着想，因而也就比较容易取得成绩，也容易让企业获得更多成功机会。同时，这样的老总始终能认识到自己的不足，始终能正确看待企业的失败与成功，他会经得起失败，更经得起成功；另外因为老总的思维高度，就会把权力看得很淡，把员工利益始终放在第一位。一方面，他善于授权，更善于激发员工自我奋进的欲望。另一方面像某些成功的领导一样做自己该做的事，不争权夺利，把本职工作做好；乐观向上。人的情绪是可以传染的，如果企业的老总总是悲观、消极的，那么这个企业永远不会是欣欣向荣的。
其次，从治理信任危机的方法上，建议企业老总们做到如下几个方面：
1.不任人唯亲
作为一个企业的老总，你必须明白的是：任人唯亲是企业信任的毒药。你一旦任人唯亲 就会对有相互熟悉、有特殊关系或共同经历的人盲目信任并加以重用。任人唯亲就会让员工对企业失去信任，严重地危害了企业的正常发展。任人唯亲的结果主要表现在以下几方面：一是使中高层管理者不但独断专行，更会大权独揽；二是哪个优秀的人才会加盟这样的企业？能来公司上班的还都是一些傻瓜笨蛋一级的人物？这对企业的整体素质无疑是个严重的伤害；三，你的亲的近的都当官了，作为外人的员工会更不思进取，还谈什么缺乏创新和忧患意识。彼此信任是企业的无形资本，也是企业的无形财富。所以也希望企业老总们做到任人唯贤，能者上、庸者下，绝不任人唯亲。
2.信守承诺，敢于承担责任
如果企业哪一次不小心打了一场败仗，企业高层领导把责任推给下属，唯独把自己清理得没有一点错误，员工肯定会寒心的。这让他们以后还怎么相信你？此时正确是不但要认识自己的错误和失误，更要勇敢地承担责任，不要互相推诿。如果你总是把成绩留给自己，让下属去背黑锅，还有谁能听你的号令去冲锋陷阵？同时，作为一个企业的老总必须言而有信，当奖则奖，当罚则罚，否则就会失去拥戴。切不可朝令夕改。
3.不但要在情感上信任，也要在制度方面信任
心理学家们认为，情感的信任是人类最基本的需求，因为人们之间毕竟是有感情的，无论是法律制度下还是其他形式下的信任，离不开感情这两个字。但是必须尽最大程度把情感与法律制度分开，从而推动整个企业健康有序地发展。
4.合理的授权
车间的卫生也要老总检查、员工的请假条要老总批……事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作的积极性和主动性。因此必须通过合理授权，使企业每一个成员都有充分发挥自己能力的平台。用人不疑、疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
5.有一颗宽容之心
作为企业老总，如果你真想要营造信任的氛围，就应当有宽容员工的失误和失败的魄力。在美国的3M公司有一句着名的格言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”意味着失败，但失败往往是创新的开始。当然，容许员工失败并不是鼓励他们为所欲为，放任自流，而是激发员工们战胜困难的勇气。
6.有效的沟通
我们如果把企业比做一台机器，那么有效的沟通则是优质的润滑油。没有润滑油的机器，只会有一个结果——破碎。有效的沟通有利于企业与员工之间相互了解、交流，结成伙伴关系。要真正进行有效的沟通，首先必须在做企业出重大决策时，虚心听取各方面的意见；另外鼓励员工提出合理化建议，不搞一言堂、家长制，从而充分调动其主观能动性。
7.规范考核、激励体系
企业在考核、激励方面应该坚持公平、公开、公正，才能赢得人心。如果哪个老总信奉“做事的不如说话的，站着的不如睡着的”，肯定他已经山穷水尽，大厦将倾的日子已经不远了。
8.加强文化的融合
如果员工们都不认同自己企业的文化，哪里会做到心往一处想，力往一处使？就像一艘航行在茫茫大海的船只，特别是遇到大风大浪的时候，水手们都是向着共同的方向努力， 能够风雨同舟。因此我们说，要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据企业的战略发展要求与客观环境，建立起企业独特的文化理念，使员工形成共同的价值观并达成对企业文化的共识。这样一来，企业与员工之间的信任才有了坚实的平台。
9.有吸引力的薪资
无论是对哪一个员工，如果企业对他空谈信任，没有合理的回报，他们说什么也不会信任企业的。因为薪资是对员工价值最有力的体现，也是对他们是否信任的重要表现形式。
10.掌握人员去留的艺术
怎样才能让员工对企业产生信任呢？这就要求企业必须建立清晰的标准来衡量，在员工们谁去谁留的问题上做到坦率和透明，从而大大减弱员工的疑虑与恐慌。
是谁让企业在刀刃上跳舞？
谈到交一个朋友，你首先会问这个人人品怎样，可靠吗；如果你到商场去买家电之类东西，首先会问有没有质保；夫妻之间会相互猜忌着对方的忠诚心……而在一个企业之中，常听企业领导干部鸣冤：自己一番苦口婆心，已是仁至义尽，得到的却是狗咬吕洞宾，不识好人心；基层员工抱怨：说领导站着说话不腰疼，饱汉子不知饿汉子饥……认为干部高高在上，与职工隔心隔肺。我们从这些牢骚中不难看出上下级之间隔膜太深，缺少了解和理解，这就是所谓的企业内部信任危机。造成信任危机的根本原因就是沟通不到位。由于企业老总位置身份特殊，是处于主导因素和主导地位的那类人。企业要想确保沟通顺利，消除信任危机，需培养和提高老总们的沟通艺术，对于化解上下级间的信任危机，至关重要的是营造融洽的氛围。
但问题是，目前企业中的信任危机已经越来越暴露，企业从员工进入就开始宣扬：员工是企业的主人。为员工组织的培训活动也大都会注重团队信任合作这类问题。可是一旦到实际却是差强人意。
某知名企业的员工刘先生说：我本人的切身体会是：作为一个企业的员工，我坚信员工应该对企业忠诚、尽职尽责，可是作为企业本身又给予了我们怎样的感受呢？我自认自己不是个要求很高的职员，我的职业信条是：作为我的领导，你可以不重用我，但是你不可以不信任我。否则我为你工作的意义何在？难道仅是为了那点经济来源？听说外国人曾经在中国上当很惨，所以对中国人很不信任，所以经常会用种族歧视的口气说话，说我们国人习惯恶劣，工作时会像个监工似的趁你不注意忽然走到你的身边，无奈只能忍！原本已经安排好的工作他要打乱秩序，原本定好送你去参加认证培训，回来更利于工作的，可是最后也还是夭折了，原因居然是：“他还不能真正算是我们公司的职员，我们没有理由出钱让他去培训。”我只觉得自己心里很打击，不知道其他同仁听了是何感受，那一瞬间我忽然明白了为什么现在公司现状日渐消沉的原因-－信任危机。
我们虽然经过沟通，双方嘴上已经互表信任，但私底下总是摆脱不了猜疑。我不大清楚其他企业目前的现况如何，我们企业勉强还算是个知名的外企，可是现象已经这么严重，听公司的老职员说：“没能力的只好在这里继续混，有能力的都跳槽走了，如果说我们公司是个大游泳池，那么我们都是在池里划水的，以前划的现在继续划，还没划的现在也准备跳下去划。”我不禁感到担忧，这样的信任危机要持续多久，如何才能改变这样的现状。
北京某公司的人力总监张谊说：套用拿破仑的名言不想当将军的士兵不是好士兵。同样，不想担当高职务的领导也不是卓越的领导者。但是，领导的升迁必须建立在胜任的基础之上。如果你和员工之间没有充分的信任，你最好不要去担任高职位，更不要仓促提拔员工担领导职务。否则，当信任危机突然来临的时刻，不管是作为当事人的管理者还是企业本身，没有一方会是真正的赢家。
那么，在权力那诱人的光环中，你会遭遇着名的“彼得原理”：“企业的每位员工趋向于上升到他所不能胜任的职位”。“权力的职位最终都将被一个不能胜任者所占据。企业的战略目标或宏伟计划多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”如果真是这产，这不单单是企业老总的悲哀，更是企业的灾难。作为一名人力资源管理者，我的体会是：信任是一件玻璃艺术品。无论上级和下级，千万要爱护和小心翼翼的维护它，任何人的不经意，都会使之破裂，修复很难，即使勉强修复，裂痕依在，且更容易破裂，信任的破裂会伤人，伤的最厉害的就是珍惜它的人。双方共同信任的感觉显得非常珍贵，尤其在现在这个缺乏诚信的社会。这种感觉往往能够代替金钱起不到的作用。
我明白，多数企业一般都会制定年度的培训计划和福利计划，里面一定会有和激励相挂钩的。拆东墙补西墙的把戏最终会浪费的公司财力物力，信任危机的现象依然会出现。
从企业领导者角度来看，如果与下属之间缺乏充分的信任，无论自己的能力多强，也不可能真正“胜任”岗位的需要。因此，领导者在担当要职以前，你要客观评估自己与下属之间是否具备足够的信任基础。同样，你在提拔员工之前也应当来一番信任的考查。在上下级的管理者之间，无论是一方对另一方的不信任，抑或双方互不信任，都会给企业带来深远的伤害。
需要强调的是，既然信任是人与人的关系中一种客观的状态，它就不可能是单方面努力的结果。信任是不可能通过约定或承诺的方式来实现的，它是一种水到渠成的结果。员工与员工之间，特别是上司与下属之间，信任是一种状态，而不是法律或规章制度。不信任或信任危机也不会单单给一方带来伤害。因此，我们大家努力建立信任的关系，并非是谁的义务，换言之，并非只有下级才有义务去赢得上级的信任。
只要我们仔细分析一下，这些发生在企业内部的信任危机就可以看出，当一方承诺对另一方充分信任的时候，我们完全相信这种承诺是真诚的，并且有足够的理由来证明它是真诚的。但是，随着时间的推移，做出信任承诺的一方不再信任对方时，这样的不信任也是真诚的，并且理由还会更加充分。因此，员工与企业之间的信任与否，都不可能通过承诺或约定来实现，只能在实践的考验中去建立。具体来说，当员工对企业产生信任，只能依靠工作成果来赢得，因此，这种信任是不断验证的结果；而对品质或立场的信任同样只能通过点点滴滴的考验来积累。
信任不可能凭空而降，它的建立是需要付出代价的。管理者如果发自内心地认为自己当下服务的企业是人生的事业平台，那么，就要有为建立信任付出代价的思想准备和胸襟，甚至需要对自己的个人利益做出牺牲。因此，当信任危机到来的时候，或者自己与他人之间的出现互不信任的征兆时，管理者首先要进行冷静客观自我反思，而不仅仅是抱怨对方的背信弃义。
信任危机：随时可能爆发的火山口
信任是人与人的关系中最起码的基础，但不同性质的关系需要不同程度的信任。例如，我们在大街上信步前行，只需要信任与我们擦肩而过的陌路人不会对自己进行无端的骚扰；但如果我们在某种利益关系下结成特殊的团队（比如成为同一家企业的同事），那么，就需要更高更深的信任。因此，在企业行为中，信任的本质是企业对员工在能力、品质等方面的信心。如果没有这种起码的信心，就会使“共事”的效果大打折扣，就会使员工的绝大部分注意力集中到相互之间的猜疑、防备和争执中来，反而把企业为客户创造价值的使命抛诸脑后。
更可怕的是，老板不信任自己精挑细选的员工，所以安装了电子眼，监视那些为他卖力工作的员工；领导不信任下属，害怕他们越级告状，所以给了他们繁琐的工作，让他们无暇顾及其他的他们所不应该知道的事情。
某网络曾做了“员工对上司的信任程度”的调查，结果表明：80％IT员工不信任领导，60％员工不相信企业领导所描绘的前景，40％员工随时准备离开。有超过20%的员工对自己的直接上级不信任。员工对上司缺乏信任，他们行为就会短期化――拖延工作、无故迟到、缺勤增加、把建立对外关系看得比公司利益更重、要求短期现金报酬……此类反常行为都会直接影响到团队绩效和部门效益。从网上调查的揭露，我们来听听员工的心声：
