一句经典
管理要实行组织目标与个人目标相统一的原则，也就是实行组织的要求与个人的需要相统一的原则。
——道格拉斯·麦格雷戈
作者简介
道格拉斯·麦格雷戈（1906~1964)，美国行为科学家，著名的管理专家和社会心理学家。麦格雷戈先后获得过韦恩大学文学学士学位、哈佛大学的文学硕士学位和哲学博士学位。
麦格雷戈的主要著作有《企业的人事方面》、《经理人员在技术爆炸时期的责任》、《管理的哲学》、《领导和激励》等。
成书背景
20世纪50年代中期，道格拉斯·默里·麦格雷戈在研究成功的管理者问题时，对当时流行的传统管理观点提出了疑问，随后又对人的特性假设进行了修改。本书是其新管理理论的反映，也是有关企业中人的特性理论的代表作之一。
思想品读
在本书中，作者在翔实而又缜密的分析基础上，指出了传统管理理论X理论的不足，提出了与现代社会相适应的Y理论，并充分介绍了Y理论的应用。最后，作者还指出了作为一个成功的管理者应该具备的素质，以及如何才能成为一个成功的管理者。
本书由三大部分(共计16章)构成：管理的理论假设；Y理论的实践；管理才能的发展。现据原书结构将其主要观点阐述如下：
一、X理论与Y理论
在这一部分，麦格雷戈对传统的管理理论与管理新理论进行了总结，这就是著名的X理论与Y理论。这一部分是全书的核心，其主要思想都在此得到阐述。
道格拉斯·麦格雷戈将传统管理观点称为X理论。X理论由下述八条对人性的传统假设而构成：
1为了经济的目的，管理部门要负责把生产性企业的各项要素组织起来，如货币、物资、设备和人员。
2就人员方面而言，就是一个指挥员工的工作、激励和控制员工的活动、调整员工的行为以满足组织需要的过程。
3如果不通过管理部门的积极干预，员工会对组织需要采取消极的甚至对抗的态度。因此，必须对员工进行劝说、奖励、惩罚、控制，即必须指挥员工的活动。这就是管理部门的任务。人们常常把这个意思概括为一句话，管理就是通过别人来完成事情。
4员工生性懒惰，尽可能地减少工作。
5员工缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。
6员工天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心。
7员工的本性就是反对变革。
8员工轻信而不明智，易于被骗子和野心家蒙蔽。
麦格雷戈认为，这种X理论对美国各个工业部门都产生了极为深刻的影响。从这种人性假设出发，产生了三种不同的传统管理方法：
(1)以处罚为手段的严格的管理。
(2)以奖赏为手段的温和的管理。
(3)以两者的折中为特征的“严格而公平”的管理。
在管理过程中，“蜜糖”加“皮鞭”的管理方式只能有效针对低层次需要未获满足的人有效，不适合于那些追求自尊，自我实现等高层次需要的人。
因此，在现代社会条件下，随着生产力的进步和科学技术的发展，人们的生理需要和安全需要都已得到相当程度的满足，再想用X理论导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式来激发员工的工作热情，显然是不现实的。而且，在麦格雷戈看来，如果管理的人性假设未变，即使有时采用了分权的目标管理、协商的监督、“民主的”指导等新的管理策略，也只是新瓶装陈酒，不会产生太大的效果。
在现代社会中，人们的生理需要和安全需要已基本得到满足的这一事实，迫使企业对员工的激励重点转移到社会需要和自我需要上。除非在工作中存在着满足这些较高层次需求的机会，否则人们就会感到欠缺，而他们的行为就将反映出这种情况。在这种情况下，如果管理部门继续把注意力集中于生理需要，必然是枉费心机。人们将不断地要求得到更多的金钱，但他们的需求仍得不到满足。虽然优质产品和服务对这些受限制的需求，只能提供有限程度的满足，但人们仍然认为购买产品和服务将比任何时候都更为重要。也就是说，虽然在满足许多高层次需要方面，金钱只具有有限的价值，但是如果它是唯一可得到的报酬，它就可能成为一切追求的中心。
麦格雷戈认为，所有的激励理论都承认某种形式的“胡萝卜”，可以诱发人们的积极性，而这种所谓的胡萝卜，通常是用工资或奖金形式出现的金钱。即使金钱不再是唯一的激励力量了，但它过去是而且将来继续是一种重要的激励因素。如果不论工作业绩的好坏，每一个人都能得到一根“胡萝卜”，这样是不科学不合理的，只会挫伤人们的积极性。
麦格雷戈认为，管理部门不可能给个人以自尊、他人的尊重或其他自我实现需要的满足，但可以创造出一些条件来鼓励个人为自己寻求这些需要的满足。管理部门也可以用不提供这些条件来使个人不能得到这方面的满足。这种条件的创造并不是“控制”。控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理部门就发现自己处于一种独特的处境。现代的科学技术创造的高水平生活已使得生理需要和安全需要得到了较好的满足。唯一的重要例外是，管理措施没有造成一种对“公平机会”的信心，因而使安全需要未能得到满足。但是，由于提供了满足较低层次需求的可能性，管理部门使得自己再不能应用传统理论所讲的各种办法来作为激励因素，诸如报酬、许诺、刺激、威胁或其他强迫手段。
由于上述原因，麦格雷戈认为，有必要在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上建立新理论。总结当时已有的一些新思想，他提出了Y理论。Y理论基于下述对人性的假设：
(1)人并不天生厌恶工作。从事体力劳动和脑力劳动，对人们来讲，就像娱乐和休息一样，是生活中不可或缺的。在一定的控制条件下，工作有时可以使人感到满足(人们就会自愿去做)，也可能使人感到是惩罚(人们就会逃避)。
(2)控制和惩罚不是使人实现组织目标的好的方法。人们对自己所参与制定的目标，能够实行自我指挥和自我控制。
(3)参与应该与获得的报酬相符合。
(4)在适当的条件下，人们不但能接受命令，而且能主动地承担责任。
(5)大多数人具有相当高度的用以解决组织问题的想像力、独创性和创造力。
(6)在现代工业条件下，一般人的智力潜能只开发了很少的一部分。
麦格雷戈认为，传统的组织理论和过去半个世纪的科学管理学派把人们束缚在有限的工作上，使他们未能利用自己的能力，不愿承担责任，造成被动，工作也失去了意义。在管理环境中，管理人员对作为一个工业组织的成员的全部概念，比如习惯、态度、期望等都受到其他经验的制约。在目前的工业组织中，人们习惯于受指挥、操纵和控制，而在工作之外去寻求社会的、自我的和自我实现的需要的满足。另外，人的激励来自人的本性。人是一个有机的系统，而不是一个机械的系统，一个人有了各种“能”的输入，包括阳光、食物和水分等，便能产生“行为”的输出包括人的智力活动、情绪的反应，以及其他种种活动。而影响行为的变量不仅有人的个人特性，而且有环境的特性。所谓激励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。因此，麦格雷戈认为，对于管理者只要创造出某种适当的环境，就能有效地引导员工的行为，使其服务于组织的目的。
二、Y理论的应用
麦格雷戈在这部分着重研究如何实施Y理论，并总结了当时已有的一些与Y理论相似的创新思想在应用上取得的成果。他将Y理论称为“个人目标与组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，也能够很好地实现自己的个人目标。所以他认为，对员工进行管理的关键不在于管理方法的选择，而在于管理的指导思想的转变，即将X理论转变为Y理论。这两种理论的区别在于：是将人们当做小孩看待，还是把他们当做成熟的成年人看待。思想认识的转变就会导致管理方法的变化。Y理论的实施方法主要有：
1分权与授权
分权与授权能给人们一定程度的自由，让他们有权支配自己的活动，并承担相应的责任，为员工的自我实现需要的满足提供条件，将人们从传统组织的严密控制中解脱出来。
组织的职权是授予人们运用其判断，做出决策和发布指示的自由处置之权。分权是在组织结构中，把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散呢？有可能存在一个人独揽大权的绝对集权，但这意味着无下属管理人员，因此也就是无结构的组织。但另一方面也可能存在绝对的分权，因为如果管理人员把他们的职权全部下放，他们作为管理人员的身份将不复存在，他们的职位也就此取消，这样也就不存在组织。所以麦格雷戈认为分权和集权是两种倾向，管理人员应合理平衡，取其最佳点。
2自我评价
按照X理论，通常是由上级对下级的工作成绩做出评价，这种做法实际上把员工看成是装配线上受检验的产品。员工为自己制定指标或目标，每半年或一年对工作成绩进行一次自我评定。这种新的方法鼓励个人对制订计划和评价自己对组织目标所作的贡献承担更大的责任，有助于员工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。
麦格雷戈强调，管理人员应注意采用那些可以使工作丰富化和职务内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。一项工作可以通过多样化来使它丰富起来：
(1)在决定某些事情，如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，可以给工人更多的自由。
(2)鼓励下属人员参与管理，鼓励工人之间相互交往。
(3)让工人对他们的任务有个人责任感。
(4)采用分步骤的方法，以确保工人能够看到他们的任务对企业的产品和福利方面是怎样做出贡献的。
(5)最好在基层主管人员得到这种反馈之前，让工人知道自己的工作完成情况。
(6)在分析和变动工作环境方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让员工参加，并积极提出意见。
3参与式和协商式管理
在适当的条件下，参与式和协商式的管理可以鼓励人们为实现组织目标而进行创造性的劳动；在做出与他们的工作有直接关系的决策时，给他们提供某些发言权；并为满足他们的社会需要和自我实现需要提供重要机会，这是一种能取得显著成效的好方法。参与管理是指在不同程度上让员工和下级参加组织决策及各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使下级和员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们在商讨问题时，对双方来说都提供了一个获得别人重视的机会，从而给人们一种成就感。多数人会因能够参加商讨与己有关的行为而受到激励。正确的参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的成功实现提供了保证。
4扩大工作范围
这是一种鼓励处于组织基层的人承担责任，并为满足员工的社会需要和自我实现需要提供机会的方法。实际上，在工厂一级实行改组，扩大工作范围，就提供了很大的机会来开展与Y理论一致的创新活动。
5其他方法
包括改善员工关系，创造良好的管理气氛，合理利用奖酬和提升机会等。
三、成功的管理者
这部分包含了麦格雷戈对有关成功的管理者的早期研究。其重点是，什么才是成功的管理者，以及如何发展管理者的才能。
麦格雷戈指出，企业中的经济、技术特性以及企业的组织结构、政策与实践的影响都是管理发展过程中的重要因素，成功的管理者应该善于从这些因素中，寻找那些适合企业员工特性的发展因素。而所谓管理的技能却是多方面的，如手工技能、解决问题的能力、社会活动能力。这些能力可以通过培训而获得，然而最主要的获取方式还是在工作实践中慢慢总结，并且只有通过实践才有可能积累成功的经验。
麦格雷戈最后对领导者群体进行了分析。他认为，领导者群体主要是由领导者之间的相互关系构成的，这种群体对领导的效能既有好的结果，也会产生不利因素。合理而谨慎地掌握这种群体的关系，有利于领导取得成功。
影响及评价
麦格雷戈对管理学的最主要贡献，就是提出了有名的“X理论—Y理论”。他把传统的管理观点称作X理论，认为科学管理是“强硬的”X理论，而人际关系学说则是“温和的”X理论，两者都不能恰当地认识人的特性和人的行为动机，因此他提出了“个人目标与组织目标相结合”的Y理论。
麦格雷戈是20世纪50年代末期涌现的人际关系学派的中心人物之一(其他还有马斯洛、赫茨伯格等人)。华伦·贝尼斯说：“道格拉斯·麦格雷戈发挥了榜样作用，在某种程度上，我是在竭力仿效他……道格拉斯·麦格雷戈具有天赋，能理解并了解影响从业人员的方方面面。道格拉斯在学术上并不是拔尖人物，但他的研究(日后被称为行为科学研究)，洞察敏锐，自由无束，在从业者中产生共鸣。”
第四十五章 《管理实践》彼得·德鲁克
一句经典
管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
——彼得·德鲁克
作者简介
彼得·德鲁克是美国著名的管理学家，1909年出生于德国，1931年获法兰克福大学博士学位，1943年加入美国国籍。1933年任伦敦银行经济专家，1937年任不列颠银行顾问，1942年任教于末宁顿学院，后又被聘为美国管理科学院成员。一生所获荣誉无数，包括泰勒奖、CIOS金质奖章，等等。
德鲁克的主要著作有《公司的概念》、《管理实践》、《有效的管理者》、《管理——任务、责任、实践》等。
成书背景
1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。这一天，彼得·德鲁克出版了他的《管理实践》一书。这是管理学发展史上的一个里程碑，它标志了现代管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理，只有论述管理工作中某种单一功能的书籍，如会计学、营销学、劳资关系等，以及论述某一方面管理技能的书，管理学作为自成一派的综合性学科尚未出现。彼得·德鲁克是将管理的各种功能有机整合起来进行研究和论述的第一人。正如《追求卓越》的作者彼得斯所说，“在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。”1985年，德鲁克曾对一位来访者说：“《管理实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。”
思想品读
本书着重阐述了企业管理的职能、目标与作用，着重强调了对人，包括管理者与工人的管理，是作者多年管理实践的一个全面总结。
对于管理人员的重要性，德鲁克认为，在每个企业中，管理人员是富有活力的、赋予企业生机的因素，尤其是在一种竞争的经济中，管理人员的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。
只要西方文明本身继续存在，管理就将继续是一个基本的、具有支配地位的机构，因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的，而且是由现代工商企业的需要决定的，现代工商企业必须通过有效的管理，才能利用生产力资源——人与物质来推动社会进步。管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的时代精神。
德鲁克还指出了管理在20世纪50年代及以后几十年里的意义：首先，从冷战向和平时期的转变要求管理层适应这一变革；其次，1950年时美国的生产设备日趋陈旧，生产率除在新行业中提高外，其他行业都在下降或停滞，这要求管理来改变这种境况；最后，欧洲能否获得经济繁荣、原殖民地国家和原料生产国能否像西方国家一样发展自己的经济，均取决于它们的管理人员的工作。
管理是企业的一个具体机构，通过管理层来起作用；管理是企业的具体机制，这一机制将企业的管理与所有其他机构的管理机制区别开来。在本书中，德鲁克把管理的职能分为三个方面：
1经济绩效证明管理的存在和权威
管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和权威是必要的，如果未能创造经济成果，如果不能以顾客愿意支付的价格提高产品或服务，如果不能用付出的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理都是失败。因此管理的第一个定义是：它是一种经济机制，是工业社会一种特定的经济机制，管理所涉及的每一项活动或每一项决策都必须以经济尺度作为首要尺度。
2对管理人员的管理
企业不是一个机械的资源汇集体，能够增加的资源只能是人力资源，至于其他资源不管利用得如何都不会产生出比投入的总量更大的产出。德鲁克认为普通工人不仅仅是一种物质资源，如果更加努力，也是在为管理工作做出更大的效益。对管理人员的投资是不会在账面上表现出来的，而且超过了对任何一种其他资源的投资。
3对工人及其工作的管理
工人不同于其他资源，他们具有个性和公民资格，对是否工作、做多少工作、如何工作具有自主支配能力，因此需要激励、参与、满足、刺激和奖励、领导地位、作用和身份，也仅仅只有管理工作才能满足这些要求。此外，管理有一种额外的尺度：时间。管理人员必须将当前利益和长期利益结合起来考虑，如果眼前利益是以长期的盈利能力或公司的生存为代价，如果一项决策为了宏伟的未来而使这一年遭受风险，那么这种管理是无效的。管理人员必须保持企业目前的成功和盈利，又要能使企业发展和兴旺。因此，德鲁克认为，管理本身包括企业人员的管理，工人和工作的管理，相互紧密联系，是一种有着多重目的的机制。
在自动化的产业革命中，管理面临着严峻的挑战。但德鲁克不同意新技术将以机器人来取代人工劳力，他认为熟练工人的内涵，应该是具有更熟练的技能和受过高等教育创造更多财富、享有舒适生活的人。而且新技术不会使人工劳力成为多余之物，将需要大量受过高级培训的技术员、工人和管理人员。
德鲁克举了西尔斯公司的例子来解释，什么是企业以及企业管理意味着什么。
（1）企业是由人创造和管理的，不是由某些外在力量管理的，经济力量制约了管理人员所能做的事情，也为管理人员的行为创造了机会，但不会决定企业是什么或企业做了什么。管理人员不仅发现这些力量，并且通过自身的行为创造力量。
(2)不能以利润来界定和解释企业，盈利能力和利润是对企业的一种约束，不是企业行为和企业决策的根本原因。
因为企业是社会的一部分，所以企业的目的必须存在于社会之中，那就是造就顾客。市场不是由上帝、大自然或经济力量所创造的，而是由企业家创建的，在企业家向顾客提供某种服务、满足他们的需求之前，顾客可能已感觉到那种需求。顾客是企业的上帝，将企业生产的需求导向明朗化，并决定了企业是什么，因为只有通过顾客对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业是什么、企业生产什么、企业是否会兴旺是由顾客决定的，顾客是企业的基础，并使企业得以生存和发展。
在管理中，企业一般都存在八个关键领域：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感。德鲁克认为，只有通过制订衡量标准的方法来制订企业的目标，才能走出企业管理的困境。
市场地位必须根据市场潜力和提供竞争商品和服务的供货商的业绩来衡量。一个企业提供的商品少于一定的市场份额，这家企业就成为一家边际供应商，面临着被挤出市场的风险。但如果存在着较大的市场地位，会使企业难以适应创新的变化，十分脆弱，所以必须确立营销目标。
营销目标有七个：(1)以美元和市场百分比表示的，根据直接和间接竞争衡量的现有产品在它们目前市场上所应占有的地位；(2)以美元和市场百分点确定的，并根据直接竞争和间接竞争衡量的现有产品在新的市场所占有的地位；(3)应该摒弃的现有产品；(4)现有市场所需的新产品；(5)新产品应该发展的新市场；(6)商品销售组织体系；(7)服务目标。
企业的创新目标为：(1)为实现市场目标所需要的新产品或服务；(2)因技术变化所需要的新产品或服务；(3)需对产品做的改进；(4)所需的新生产工艺或需对产品所做的改进；(5)企业经营活动的所有主要领域的创新和提高。生产率的衡量显示出资源是怎样有效地得到利用的，以及它们的产出是多少，衡量生产率的标准是贡献值，就是公司从产品与服务销售中获得的毛收入，即与公司向其他供应商购置原料或服务所支付的金额的一种差额。贡献值包括企业所做的所有努力的全部成本，以及企业因这些努力所获得的全部报酬，它表明企业自身贡献于最终产品的所有资源，以及市场对这些努力所做的评价。物质产品的生产离不开实物资源的供应，比如工厂、机器、办公室等，同时还需要资本预算，获得金融资源。
德鲁克指出，盈利率或利润率必须考虑时间因素和风险因素，可以根据原始投资的原始成本，通过预测扣除折旧费后，按税前的净利润来衡量盈利率。
另外，德鲁克认为，制定目标必须注意时间跨度，即持续的时间长短。除此之外，还必须平衡目标。
在德鲁克看来，目前存在着三种基本的生产体系：单一产品生产、大规模生产和流程式生产。单一产品生产的基本原则是把工作组织成性质相同的各个阶段进行生产。大规模生产的基本原则是用统一的和标准的零部件大量或少量地组装各种产品。流程式生产将流程和产品融为一体，如石油提炼厂，它从原油中获取的最终产品取决于该厂采用的流程，它只能按一定的比率生产出炼油厂所确定的石油产品。企业管理层要求负责生产的人知道哪种生产体系是合适的，并且坚持不懈地、最大限度地实行这一生产体系的原则，同时还必须知道各种生产体系对管理层的能力和运作的要求是什么。
德鲁克指出，管理人员是企业的基本资源，而且是企业最稀有的资源。在一个全自动化的工厂中，也许没有任何普通的雇员。对管理人员的管理好坏，将决定着企业的目标能否实现，而且在很大程度上，决定着企业对工人和工作管理得如何。通过福特公司的例子，德鲁克认为，管理机构的性质、职能和职责是根据任务来决定，而不是通过授权来决定。管理管理人员的要求是：
(1)将各个管理人员的视线导向企业的目标，即目标管理和自我控制；
(2)确定管理人员合适的工作结构。
德鲁克指出，企业的运作要求各项工作，都必须以整个企业的目标为导向，特别是每个管理人员的工作，更必须注重于企业整体的成功。管理人员的绩效，是根据他的成就对企业所作的贡献来衡量。必须设计一种管理结构，将管理人员的注意力吸引到工作上。每个层次的管理人员，都必须确定本层次必须创造的业绩是什么，所作的贡献应是什么，必须强调协作和集体的作用。不同层次的目标应相互平衡，服务于企业总的目标。管理人员的目标确定，既需要管理人员听取雇员的建议，又要设计一种专门的手段，使下属管理人员的意见得到反映。目标管理的最大优点，是它能使管理人员控制他自己的表现。自我控制意味着一种更强大的努力，追求卓越而不是仅仅过得去。测评是自我控制的一种手段，要求对报告程序与报表进行正确的使用。
管理人员的工作应该建立在为了实现公司的目标而承担的任务的基础上，有其自身的权力和责任，同时是一项有管理范围的工作。团队是一种有效的组织形式，它需要更紧密的合作和更明确的个人分工。管理职责的范围随着人们在企业中向上提升而拓宽，应当尽可能地赋予每个管理人员以最广泛的工作范围和权力，但这种权力还是要受到制约的。管理人员和上司的关系体现在三个方面：上层对下层、下层对上级、管理人员对企业。每个管理人员都有为他的上级单位实现其目标而作贡献的任务，也有着面向企业的义务和对下级管理人员负责的责任。
德鲁克认为，企业精神对于企业意义重大。精神具有道德的内涵，精神的基础是诚实。对管理人员精神的第一个要求是有高标准的表现。坚持卓越的目标和良好的业绩要求对管理人员制定目标和实现目标的能力进行评价，评价以业绩为基础，运用一整套社会准则进行。如果一个人业绩差，就该解雇，如果一个人业绩好就应该获得奖励和激励，职位的晋升和薪酬制度很有必要。
德鲁克指出，雇用一名工人是指一个完整的人而不是人体的一部分，我们是同作为人力资源的工人打交道。人作为一种资源区别于其他资源，他需要激励和培训。就一般而言，企业要求工人自愿为实现企业的目标而做出努力，要求工人乐意接受变革。而工人不仅要求经济回报，并且要求地位、平等机会与工作的满足感。
人事管理是对工人与工作的管理，然而一般人认为，人事管理无效有三个错误原因：
(1)它假设工人好逸恶劳。
(2)人事管理把对工人和工作的管理看做是专家的工作。
(3)人事管理部门倾向于充当一个“灭火者”的角色。
人际关系理论则承认人力资源是一种特殊的资源，反对只通过金钱刺激工人的想法，但人际关系理论的贡献基本上是一种消极的贡献，在历史上也未能替代新的观点。在德鲁克看来，美国最广泛使用的人事管理概念是“科学管理”，它的核心是有组织地对工作进行研究，将工作分解成最简单的要素，有计划有步骤地提高这些要素中每一要素的工人的业绩。但是，这种管理存在着极大的缺陷，因为它把工人们看做是“机床”，这必然会加剧工人对变革的抵制。新技术的发展则加重了科学管理的弊端。
德鲁克认为，培养工人的责任感，调动工人的积极性可从以下方面做起：安排工作要慎重；必须制订较高的绩效标准；向工人们提供自我控制所需要的信息；为他提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题。此外，让工人及时了解企业的有关情况，促使他们像管理人员一样地看待问题，鼓励工人在厂内社团活动方面起领导作用，这些都可以激发工人的责任心。
企业和工人之间的经济关系比较微妙。对经济报酬的不满会影响积极性的发挥，最好的经济报酬不一定能换来工人对工作的责任心，而非经济性的刺激也不能补偿工作对经济待遇的不满。企业把薪酬看成是成本，要求尽量减少薪酬，但雇员把薪酬看做是收入，要求薪酬稳定。对于企业，新技术的出现迫使企业稳定其雇用政策，人力资源的培训也成为一项重大投资。工人对利润存在抵触情绪，利润分享制和股份所有权有助于缓解这种情绪。
对于经理的具体任务，德鲁克认为有两项：
(1)造就出一个真正的群体，这个集体的工作成效，要大于各个组成部分工作绩效的总和。
(2)采取某些行动或某些决策时，必须协调好眼前与长远需要之间的关系。
经理工作的内容主要有：制定目标，组织工作，沟通和激励工作人员积极性，测定绩效和培训人才。信息是经理的工具，人才是经理的资源，时间是经理稀缺的资源。
决策有战术决策和战略决策两种，德鲁克认为，战略决策更为重要，它包括对情况的了解以及对资源的掌握。经理在管理层次中的地位越高，要做的战略决策越多。做决策一般包括五个步骤：(1)弄清问题；(2)分析问题；(3)制订可供选择的解决问题的方案；(4)寻找最佳解决方案；(5)使决策生效。
在本书的最后，德鲁克指出，新技术要求所有经理对生产原理有透彻了解，重视开创市场和市场营销，重视改革创新和竞争，重视就业机会的创造。经理必须能完成七项任务：（1）他必须通过目标来实施管理；（2）他得冒更多的风险，而且还要在更长的时间内冒风险，甚至机构的基层单位也必须做风险决策；（3）他必须有能力做出战略决策；（4）他必须能把自己领导的单位建设成一个协调一致的团体；（5）他必须能迅速又明确地做好信息交流工作，善于激发别人的积极性；（6）要看到企业的全局；（7）考虑企业的整体外部环境来做出决策。德鲁克一直强调，正直的品格是未来经理必备的素质之一。
影响及评价
德鲁克的著作被公认为是管理科学中的经典。权威的《经济学家》杂志曾经评论说， “到目前为止，管理理论只产生过一个伟大的思想家，这就是彼得·德鲁克。”由于彼得·德鲁克在管理学领域的开拓性贡献及其对当今管理学界产生的深远影响，所以被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”。2002年初，英国《金融时报》公布了《2001年管理大师风云榜》，在评出的“十大管理名师”中，彼得·德鲁克位于榜首。
德鲁克是经验主义学派的代表人物。该学派强调经验对管理的作用。德鲁克在管理学上的最主要贡献在于提出了“目标管理”理论。该理论认为，通过对每个企业员工分派目标并实行责任制度可大大提高管理效率。目标管理理论对管理学的发展注入了新的活力，起到了推动作用。目标管理一词至今仍为人们常用，可见它具有重要的作用和地位。
