张近东，原籍安徽天长，1963年出生，1984年毕业于南京师范大学中文系，后供职于南京鼓楼区工业公司。1990年12月26日，张近东以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁家电，专营空调。19年后，“苏宁”已发展成为拥有近1000家连锁企业、11万多名员工、年销售额近1000亿元，仅次于国美电器的全国第二大电器连锁销售集团。张近东现为苏宁电器连锁集团董事长。2009年，张近东以个人财富27亿美元，名列福布斯全球富豪榜第234位。同时，张近东以280亿人民币，名列胡润百富榜第10位。
20世纪80年代末90年代初，中国出现一股“下海”潮。年轻的张近东也在此时跃跃欲试。
张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。当时最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等供不应求。但张近东却没凑这个热闹，在冷静思考几天后，他做出了令周围许多人惊讶的选择：专营那时还属于“奢侈品”的空调。
1990年12月，27岁的张近东，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头，辞去了固定工作，在远离闹市的南京宁海路上租下一个面积不足200平方米的小门面，成立了一家专营空调批发的小公司，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。当时正处于空调销售的暴利时代。张近东下海第一年就做到了6000万元，纯利1000万元。此时的张近东年仅28岁。
但好景不长，1995年以后，中国家电市场出现供大于求的状况，许多制造商直接渗透零售市场。为此，张近东逐渐缩减批发业务，开始自建零售终端，卖家电也从单一空调逐步增加到综合电器。1996年，苏宁进入扬州市场，标志其开始走出南京探索家电连锁之路。
2000年对于苏宁电器是个转折年。这一年苏宁全面转向大型综合电器卖场，并喊出“3年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，属“黄金建筑”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地表示：“哪怕亏4000万元，苏宁也要做家电卖场”。
20世纪末21世纪初，中国即将加入WTO，此时正是中国经济的重要转折时期，苏宁当家人张近东这时清楚地看到眼前大好的发展前景，一个明确的目标在他脑海中诞生了：只有连锁才能使营销网络牢不可破，眼下要实现网络规模的迅速扩张，并保证对之实施有效的控制和管理。
2000年苏宁开始着手全面制定和大规模实施连锁经营战略。
2001年年底至2002年年初，张近东带领几个分管各品类的负责人到各个厂家拜访，包括美的、科龙、长虹等，还到顺德的一些小家电厂家，与他们交换合作及发展的意见。
在这次重要的拜访沟通过程中，他们明显感受到，虽然表面上厂家销售做得很强大，但他们对于渠道依然非常依赖。这使苏宁坚信自身选择的正确性，自建渠道一定会有非常好的前景。可以看出，未来几年流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。此时，苏宁的新战略应是从根本上以最快的速度、最低的成本拓展竞争空间，或创建新的竞争空间，这也正好顺应了市场的需要。
事不宜迟，苏宁很快提出了“横向扩张、纵向渗透”的开店策略，并在此基础上提出城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发、成片开发的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨干城市、支点城市，控制卫星城市，加快全国连锁的步伐。张近东首先把战略目光放在了北京、上海和广州，因为一旦在这些地方扎下了根并赢得胜利，全国市场就可收入囊中。
兵贵神速。苏宁的连锁发展战略就是“数量决定质量，速度决定高度”。我们可以看一下苏宁的连锁布局：
2000年，在被誉为“中华第一商圈”的南京新街口开设了旗舰店，并精心将其打造成为中华零售第一店，占据了行业制高点。从2001年开始，苏宁又在南京周边地区迅速拓展，进驻合肥、扬州、无锡、苏州及杭州等城市，将苏浙皖地区连成一片，组成了苏宁连锁全国的大本营。
2002年5月1日，苏宁北京安贞店开业。同日，苏宁上海四川北路店开业。北京、上海的布点成功，为苏宁占据了市场销售和品牌宣传的战略高地，树立了苏宁良好的成长性连锁企业的形象，也培养了大量的专业人才，检验了信息、服务、物流平台的威力。
2003年全国扩张的步伐加快，苏宁总部一大区一分公司的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，人员培养已经进入了良性循环，进入西安、广州、天津、重庆。
2003年下半年开始，苏宁在一级重点城市的布局加快：6月，深圳南山店开业。10月，大连天津街店和济南泉城广场同时开业。沈阳中街店的投入运营正式开始了苏宁在东三省的连锁步伐。
2004年，石家庄国贸店的开业完善了华北网络。苏宁连锁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级重点城市全面启动。
2005年1月，苏宁进入太原。3月，进入郑州。4月，进入呼和浩特、南昌。7月，进入武汉，完成了全国的重点布局。
苏宁的意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前，抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中，淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成较难复制的结构性优势，提高行业进入门槛。从竞争的角度讲，谁慢一步，哪怕半拍，谁就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步，甚至不得不步步退却。
还有一组更精确的数据可以反映苏宁的拓展战绩：2001年，苏宁平均40天开一家店，经营面积平均为3000平方米，净利润为2525万元；2002年，平均20天开一家店，经营面积平均为4000平方米，净利润为5856万元；2003年，平均一周开一家店，经营面积平均为5000平方米，净利润为9890万元；而到2004年，苏宁平均5天就开一家新店；2005年，苏宁以1天1.7家店的速度进入全国51座城市，初步完成了全国一级市场的布局；2006年5月1日，苏宁的连锁发展再次提速，在全国的32家新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。
从这一连串的数字中，我们可以感觉到苏宁飞奔的速度，这是竞争的脚步，现代社会，不管是集体还是个人，都在进行着竞争，竞争无处不在，无时不有。这是一种实力的较量，是残酷无情的，实力强者得以生存发展，实力弱者被淘汰或灭亡；竞争也是智慧的较量，有才能者得胜利，平庸者遭失败。先下手为强，速度就是决定胜败的关键。中国的家电连锁业态正以一种无可取代的商业优势处于高速发展的成长期。更重要的是，中国潜力巨大的家电市场及目前尚未发掘的农村家电市场为家电连锁零售企业提供了广阔的发展空间，这预示着家电连锁企业的未来之路还会延续很远。
曾有记者问张近东：“每天清晨起床后想得最多的是什么？”张近东非常坦率：“把苏宁做大，开店、开店、再开店！用最短的时间换取更大的空间，在入世的两三年保护期内不断提速，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。”
苏宁不但在速度上下工夫，而且自确立全国连锁的战略之日起，就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系，张近东要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进。
连锁模式一日千里式的加速度效应，让苏宁驶入了发展的快车道，张近东2005年在《财富》论坛上说：
