岗位就是指从事具体工作的位置。这里所说的工作，是指特定的具体岗位的工作。只有某种特定工作需要专人来完成时，才有必要设置相应的岗位。这里所说的位置，是指通过特定分工协作开展工作的位置，即从事具体工作的人员与其他相关人员通过协作开展工作的位置。岗位不是独立的，总是相互联系的，是分工协作体系中的一个环节，它的作用，就是以其特定的工作保证整个分工协作体系的正常运行。因此，人们在固定岗位上工作，也就是通过完成具体工作任务进入组织的分工协作体系，使组织得到有效运转。在企业中，员工通过在各自的工作岗位上完成任务，来保证企业经济效益的实现。
五、岗位设计工作原则
岗位设计也就是工作设计，即在完成组织机构设计的基础上，再把单位的总任务合理分解、排序，形成员工的责任和任务，将这些责任和任务经过分类、整理、规范，落实到一定的岗位上，以利于整个组织顺利有效运转。根据组织需要，规定某个岗位的责任、任务、权力，再根据该岗位在组织中与其他岗位的关系进行岗位工作设计。岗位设计有五大原则。
（一）分工原则
分工原则是岗位工作设计的第一个原则，分工的思想源于亚当·斯密的劳动分工，它是指并非让一个人完成全部工作，而是将工作划分为若干个步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤，也就是说，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。经典的分工原则认为，劳动分工是增加生产效率的一个不尽源泉，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也就越高。
（二）职权原则
所谓职权对等原则是指职责与权力必须相等。在进行岗位设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权，这就是职权原则的本质。只有职责，没有职权或权限太小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应负的责任；相反，只有职权而无任何职责，或职责小于职权，将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等。因此，在实际的岗位设计中应尽量避免这两种倾向。科学的岗位设计应该使职务、职责和职权对等，彼此互相促进、互相制约、形成规范、纳入章程，使无论什么人，只要担任这项岗位工作就应该自觉遵从。
（三）统一指挥的原则
统一指挥原则是指在企业厂长（经理）负责制下，企业里的每个岗位都要有人指挥并对企业负责，企业里的每个人都应知道谁对岗位负责，哪些人应该对自己的岗位负责，每一个人只能接受一个上级的指挥并对该上级负责。这样，上下级之间领导与被领导的关系清楚，上级指挥下级的指挥和执行的程序不易发生混乱。实行统一指挥原则，上下级之间联系单一，彼此之间较易熟悉对方的情况，有利于提高工作效率。同时，由于严格实行“一元化”领导，能够有效避免“政出多门”以及大家都负责但又都不负责的混乱现象。但是，这一原则在执行过程中也存在着一定的缺点，比如，容易造成企业内部各部门或各生产单位之间缺乏横向联系和企业领导盲目武断瞎指挥的问题。对此，需要从两个方面加以弥补：一是企业在统一指挥原则下，上级对下级授权，允许下级在工作上进行必要的横向联系，下级将其行动的结果及时报告上级。这样不但不会削弱统一指挥原则，而且有助于这一原则的贯彻实施。当然，上级向下级授权必须适度合理。因为授权过小，一方面上级难免事必躬亲，缠身于琐碎事务，影响领导职能的发挥；另一方面又束缚下级的手脚，不利于工作的开展。但是授权过大，容易出现因下属阳奉阴违而使该部门或整个企业失控的局面，轻则会影响企业的正常生产经营活动，重则会使该部门乃至整个企业亏损或破产。二是为了避免上级领导的瞎指挥和下级在执行任务过程中的阳奉阴违，必须使上下级从实现企业利益角度共同对企业总目标负责，上级对实现企业总目标负有责任，下级为实现企业总目标必须做好本职工作，谁完不成任务谁负责。实施统一指挥原则，还可以通过经济的、行政的、思想工作的手段加以保证。
（四）合理管理幅度原则
合理管理幅度原则是指在企业内部各级管理层次上，一个指挥、监督或管理人员能够领导人员的合理数。如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能进行有效管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。那么，一个领导、监督和管理人员的管理幅度究竟应该有多大？有人做过调查，认为一个管理人员管辖人数的合理幅度在1～24人之间。一个管理人员的管理幅度受该管理机构的层次、面对问题的种类、管理人员的自身才能和上级领导授权大小等因素的影响。比如，管理机构层次越高，管理的幅度应该相对较小，一个企业的科长直接领导下的人员要比一个车间主任管理的人员要少得多，因为比较复杂的重大问题往往集中在企业高层，因此，高层领导人直接领导的人员不宜过多，而基层多属于日常事务，基层领导人可以多领导一些人员。
（五）部门划分原则
部门划分实质上是组织分工原则的细化，部门划分原则是指将组织中的全部工作经过专业化分工而分解落实到各部门中去。建立部门可依据所开展工作的职能、所提供的产品或服务、所设定的目标顾客、所覆盖的地理区域或将投入转换为产出的过程等因素。部门是构成中间管理层组织的基本单位，部门的划分应有利于组织目标的实现。
然而，问题是在部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身利益而看不到全局利益的情况，这尤其以职能划分的部门表现最为突出，没有一个职能部门能对最终结果负全部责任，每一个职能部门的成员很少了解其他职能部门的人在干些什么，不同职能部门间利益和视野的不同会导致职能部门之间产生矛盾，而各自又极力强调自己部门的重要性。
组织机构设置与岗位设计管理工作设置模板
一、职能型企业的组织机构设置模式
职能型企业的组织机构设置模式如图31所示。
图31职能型企业的组织机构
二、垂直功能型企业的组织机构设置模式
垂直功能型企业的组织机构设置模式如图32所示。
图32垂直功能型企业的组织机构
三、事业分部型企业的组织机构设置模式
事业分部型企业的组织机构设置模式如图33所示。
图33事业分部型企业的组织机构
四、分部结构型企业的组织机构设置模式
分部结构型企业的组织机构设置模式如图34所示。
图34分部结构型企业的组织机构
五、职能分部型企业的组织机构设置模式
职能分部型企业的组织机构设置模式如图35所示。
图35职能分部型企业的组织机构
六、产品分部型企业的组织机构设置模式
产品分部型企业的组织机构设置模式如图36所示。
图36产品分部型企业的组织机构
七、地区分部型企业的组织机构设置模式
地区分部型企业的组织机构设置模式如图37所示。
图37地区分部型企业的组织机构
八、混合型企业的组织机构设置模式
混合型企业的组织机构设置模式如图38所示。
图38混合型企业的组织机构
九、矩阵型企业的组织机构设置模式
矩阵型企业的组织机构设置模式如图39所示。
图39矩阵型企业的组织机构
十、大型集团型企业的组织机构设置模式
大型集团型企业的组织机构设置模式如图310所示。
图310大型集团型企业的组织机构
十一、贸易型企业的组织机构设置模式
贸易型企业的组织机构设置模式如图311所示。
图311贸易型企业的组织机构
十二、小型企业的组织机构设置模式
小型企业的组织机构设置模式如图312所示。
图312小型企业的组织机构
十三、大型企业的组织机构设置模式
大型企业的组织机构设置模式如图313所示。
图313大型企业的组织机构
十四、综合型企业的组织机构设置模式
综合型企业的组织机构设置模式如图314所示。
图314综合型企业的组织机构
十五、研发型企业的组织机构设置模式
研发型企业的组织机构设置模式如图315所示。
图315研发型企业的组织机构
十六、企业高层管理岗位设置模式
企业高层管理岗位设置模式如图316所示。
图316企业高层管理岗位
十七、企业行政系统岗位设置模式
企业行政系统岗位设置模式如图317所示。
图317企业行政系统岗位
十八、企业财务系统岗位设置模式
企业财务系统岗位设置模式如图318所示。
图318企业财务系统岗位
十九、企业人事系统岗位设置模式
企业人事系统岗位设置模式如图319所示。
图319企业人事系统岗位
二十、企业生产系统岗位设置模式
企业生产系统岗位设置模式如图320所示。
图320企业生产系统岗位
二十一、企业规划系统岗位设置模式
企业规划系统岗位设置模式如图321所示。
图321企业规划系统岗位
二十二、企业营销系统岗位设置模式
企业营销系统岗位设置模式如图322所示。
图322企业营销系统岗位
组织机构设置与岗位设置管理工作流程设计
一、组织机构设置管理工作流程设计
组织机构设置管理工作流程见表31。
表31组织机构设置管理工作流程
二、岗位设置工作流程设计
岗位设置工作流程见表3.2。
表32岗位设置工作流程
三、人员编制工作流程设计
人员编制工作流程见表3.3。
表33人员编制工作流程
四、申请增加编制管理工作流程设计
申请增加编制管理工作流程见表3.4。
表34申请增加编制管理工作流程
五、申请用人管理工作流程设计
申请用人管理工作流程见表3.5。
表3.5申请用人管理工作流
