德鲁克也译作杜拉克，1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，先后在德国和英国边工作边学习，1929年他成为伦敦一家国际性银行的报纸通讯员和经济学者，后来，他因不满欧洲的“怀旧”政治气氛而于1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。在美国他兼任一些由银行和保险公司组成的财团的经济学者，是美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，还是美国佛蒙特州的本宁顿学院的科学克拉克讲座教授。
德鲁克于1945年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他著作颇丰，主要著作有《管理实践》、《管理：任务、责任、实践》、《公司的概念》、《经济人的末日》、《工业人的未来》、《剧变时代的管理》、《旁观者》、《后资本主义社会》、《非营利机构的管理》、《新现实》、《为明日培养企业领导》等，《有效管理者》于1967年由哈伯罗出版公司出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。《有效的管理者》是一本小册子，有中译本出版，求实出版社1985年版，吴军译，中译本12万册。它的影响超过了几乎所有同样规模的作品。
德鲁克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等。通过讲故事般的叙述，德鲁克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策且又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述更为经典，被人们到处引用。
（1）管理者的时间一般容易“属于别人”。
（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。
（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。
（4）管理者在组织之内，但是其如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
德鲁克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果自己不经特殊努力学会有效性，将成为无效的管理者。”
德鲁克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效所需要的条件，他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯。
（1）知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，则必须要利用这点有限时间进行系统的工作。
关于利用时间，德鲁克提供简便易行的办法：记录时间，安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录在案，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”如果没什么，就不去做。“哪些事是可让别人办，效果也一样好的？”如果有，就安排别人。“我是否浪费了别人的时间，而无助于发挥人家的有效性？”如果有，减掉这样的事。
而减少时间浪费，就是要找出：①由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；②人浮于事造成的时间浪费；③组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；④信息失灵造成的时间浪费。
对于利用时间更为重要的，是要善于集中可供支配的“自由时间”。
（2）有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题是：“人们要求我取得什么成果？”而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的事开始着手。
（3）有效的管理者把工作建立在优势上--他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。
（4）有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。
（5）有效的管理者作有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题--按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
德鲁克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。
基础管理如何持之以恒？
--OEC管理
1984年，青岛电冰箱总厂正处于濒临倒闭的边缘，组织上调张瑞敏担任青岛电冰箱总厂的厂长。为了挽救和发展，该厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，该厂是原轻工业部最后批准的一家冰箱定点厂家，当时国内已有100多条冰箱生产线，海尔并没有什么优势。但是，就是这个小厂，在25年后，成长为中国最具影响力的跨国企业之一，产品出口到170多个国家和地区，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人；2006年，全球营业额达到139亿美元，成为世界第四大家电生产厂商，仅次于惠尔浦、GE家电和伊莱克斯，成为我国企业在世界市场上的标志性企业。
海尔非常重视战略、重视服务、重视品牌、重视人……但这一切都要归根到最基础的日常管理中来，因此，海尔强调基础管理要持之以恒。海尔的掌舵人张瑞敏有一句话：“什么叫不简单？把别人认为简单的事一次次做下去就叫不简单；什么叫不容易？把别人视为容易的事千百遍地做正确就叫不容易。”重复简单的程序，是产品质量和信誉的基础。关键是如何把一件简单的事情重复千万遍地做好。要杜绝缺陷，就必须把每一件简单的事情做好。
海尔的“OEC管理法”就是针对简单的重复性劳动容易产生错误的一剂良药。在车间，产品的目标层层分解，量化到个人，做到人人都管事，事事有人管。每天的结果与效益挂钩。日日清，日日改进，基础管理一时一刻也不放松。正是抓好了基础管理，产品质量才得到了保证，在简单的劳动中，创造了不简单的奇迹。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系-日清体系-激励机制，即：首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1.OEC管理法的构成
总体上看，“日清日高”管理法是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确立目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运行，必须对日清的结果进行正的或负的激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。
（1）目标体系。目标体现了企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。1984年，海尔上电冰箱时几乎是全国最后一家冰箱定点生产厂家，在落后的情况下，海尔审时度势，根据自身实力和市场竞争的需要，提出了“以质量取胜，走争创名牌的道路”，确定了争中国第一的目标，并在全厂达成共识。经过全厂员工艰苦的创业，终于在1988年夺得全国冰箱行业第一块金牌，随即，为了谋求进一步的发展，海尔又确定了创国际名牌的目标，并取得了显著的成绩。
（2）日清控制体系。“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。日清是海尔企业独创的OEC管理的核心或精髓，其意义在于：①所有员工对每天的工作任务心中有数，达到自主管理。②工作效率高，强调当天的事情必须当天完成。③每天都有进步，确保企业的成长。
要使日清有效地运行，必须确定坚持原则：
第一，比较分析的原则。即对所做事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差（既有可能是负偏差，也有可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决的方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。
第二，闭环原则，即凡事要善始善终，都必须要有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。其中，P（Plan）是指要根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查制定技术经济指标、质量指标、管理项目以及达到这些目标的具体措施和方法。D（Do）是指要按照所制定的计划和措施付诸实施。C（Check）是指在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A（Action）是指根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。关键的一点是日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕，怕就怕在出了问题还不明白问题的所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿、为什么好，那以后就没有好的可能了。例如，不良品率，对于某一个阶段的指标不但要看到总体是在上升或是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关的部门，让其拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？
第三，不断优化的原则，即对明天（或下一步）的目标提出更多的要求。如果一直考评为“A”，则说明措施有力；如果是“B”，则说明措施还需强化和改进；如果是“C”，则说明距目标要求相差较大。当然，以上三种情况，如持续较长的时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。
（3）有效激励机制。激励机制使海尔人达到了自主管理和进入自觉状态的目标。它是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正，通过3F卡可计算出职工的日收入状况，不搞模糊工资，使员工对工作中的“所得与所失”心中有数，心理上感到相对公平；二是要有合理的计算依据，如海尔实行的“点数工资”，就是从多方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化而不断进行调整。
在激励的方法上，海尔更多采用即时激励的方式，如在质量管理中利用质量责任价值券，即员工每人一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款；质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
激励的目标是向自主管理过渡，“日清工作法”使海尔形成了对不同层次、不同层面均有激励作用的激励机制。
2.OEC的形式和内容
OEC的具体形式和内容表现为“三本账”和“三个表”。
（1）“三本账”。三本账是指公司管理工作总账，分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账，即公布年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。
管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。例如，质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方向进行分解和控制，对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。
管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人，此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。
