飞轮效应的反面是“死亡循环”，陷入死亡循环的企业同样想实现战略变革，但是它们缺乏足够的执著去产生飞轮效应。它们以一种狂躁的热情去推动变革，想一口吃成个大胖子。它们的战略只有一个方向，一旦遭遇到预料之外的挫折，就会马上转向另一个方向--失败之后不是进行很好的反思，而是换个新的CEO，换一种策略，开始新的改革运动--继续失败--于是，这个企业就进入了“死亡循环”。
20世纪80年代初的华纳兰博特公司就是一个典型的“死亡循环”的例子。1979年，华纳兰博特公司告诉《商业周刊》，它们要做消费产品的领导性厂商。仅一年之后，它的目光就转向了医疗保健行业。到1981年，它开始多元化。不久，它的主业又转回到消费品。在1987年，它开始宣称要和默克制药竞争。90年代初，由于政府医疗改革方案迟迟没有通过，它又开始了多元化。1979年-1998年，华纳兰博特公司换了三位CEO，每位CEO都实行一个新的战略，而不是继承前任的战略。最终在2000年，这家公司被兼并了。
俗话说：“坚持就是胜利”，要取得胜利就要坚持不懈地努力，飞轮效应对于一个公司或者一个人来说，它的借鉴意义在于：所有的梦想和希望在初现端倪时，只要我们能够再加一把力，再坚持一会儿就好了。原始的积累是艰辛的，但是前途是光明的。
如何让知识成为价值创造的原动力？
--知识管理
知识就是以文字或语言的形式保存的信息资源与人头脑中具有的经验思维的综合。知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识是以可见的形式保存下来的知识；隐性知识是高度个人化和难以规范化的知识，包括员工个人长期积累的技能、技巧、经验等。隐性知识不具有可见性，也不容易规范地表达和分享，难以管理。对于企业来说，往往隐性知识的价值更大。知识管理是一种管理方法，力求将隐形知识显性化，使知识成为企业的一种资本，并利用这种资本形成创新能力，提高竞争力。
IBM公司将知识管理定义为：对知识加以有效地识别、获取、开发、分解、储存和传递，从而改进和提高个人、部门和组织的创新能力、响应能力、生产能力和技能素质。
国内有学者将知识管理定义为：协助企业组织和个人（People），借助信息技术（Technology），实现知识的创造、储存、分享、应用、更新，并在企业个人、组织、战略以及经济等多个方面形成知识优势和产生价值的过程（Process）。
可见，知识管理不同于传统的信息化手段，其内涵已经超越了生产和管理的标准化、规范化的范畴，其真正价值在于对知识的再创造，从而形成企业价值。
知识管理的核心主要在于知识的分享。知识管理提供了一种挖掘企业自身价值的新思想，知识管理的目标就是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够作出最好的决策。知识管理的整个过程就是知识的创造、储存、分享、应用以及创新的过程。其核心就在于知识的分享。
随着信息技术的发展，对信息的存储和提取的技术问题已经不再是困扰企业的难题，知识管理的关键就是如何将这些既存的和潜在的知识合理地加工和深化，并在企业运行的动态环境中进行匹配，及时地将它传递给需求者，以提供商业决策的依据。
KarlM.Wiig将企业中的知识分为三类：
（1）公共知识（PublicKnowledge）。
（2）供分享的技能（SharedExpertise）。
（3）个人知识（PersonalKnowledge）。
其中个人知识大多为隐性知识，难以提取和可视化，但却是最有价值的知识。公共知识和供分享的技能都是由个人知识经过积累和文档化形成的。
根据1999年Gartner集团针对811家北美和欧洲公司所作的题为《知识管理：热起来还是冷却下去》的研究报告，在知识管理的八大主要驱动力中，首要驱动力是“促进各营运部门间知识共享”（占76%的投票率）。
知识管理的中心目的，就是建造知识管理平台，使得组织中的个人知识能够方便、及时、准确和规范地被提取、积累和文档化，形成可以被整个组织使用的公共知识。
知识管理是构建企业总体竞争战略不可缺少的、关键的因素之一。知识管理给企业带来的竞争优势体现在以下几个方面：降低运营成本；提高企业的运转效率；提高客户的满意度；加快创新，增强企业的创新能力；提高快速响应能力；提高员工业务技能。
20世纪90年代，信息产业蓬勃发展，知识管理结合网络、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为新世纪的企业积累知识财富、创造更强竞争力的利器。
中国惠普有限公司和三星数据系统（北京）有限公司是国内知识管理领域的先行者，不过它们的方式方法和指导思想并不完全相同。
中国惠普探索和实践知识管理不是从硬件建设和软件开发入手，而是从提升知识管理的能力和培育适合知识管理的企业文化入手，将提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆确定为实施知识管理的三个目标。
为了实现这三个目标，中国惠普首先将需要的知识整理成文，包括一系列分类汇总的标准文件，内容涵盖企业发展、如何与客户沟通等多个方面，以便员工了解企业状况、掌握拓展业务流程等基本知识。其次是采取灵活多样的方式吸引员工学习知识并参与知识管理，如集中培训、建立行业专家库、定期举行读书会等。为了更好地鼓励员工参与知识学习，中国惠普建立了一整套激励机制，将知识学习与个人业绩考核、晋升机会进行挂钩，使公司内部逐渐形成了一种开放的员工之间自由交流和分享工作经验的文化氛围。
三星数据系统（北京）有限公司成立知识管理系统的目的是：形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员工快速融入；确保高附加值事业的竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、提供最优化的客户服务；建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知识管理。知识管理的实施过程经历了自行开发知识管理系统、系统大幅更新改进，引进电子货币，确立知识管理奖励制度、推动整个系统的人性化，建立社区知识活动体系等阶段。
从中国惠普有限公司和三星数据系统（北京）有限公司实施知识管理的情况可以看出，知识管理一般包括以下四个方面的内容：
（1）创造机会，使人们在合作中产生新的思路。
（2）提高人们对预测可能发生的事件的应变能力。
（3）不断提高分工程度的环境职能感，建立组织文化的保存和开发机制。
（4）采取措施来提高员工技能。
为何锯掉管理者的椅子靠背？
--走动管理法
西方工业发达国家的企业界颇为推崇“走动管理”。所谓“走动管理”，主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和群众打成一片”的精神。例如，日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个“无座椅办公楼”，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求“白领”们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。
美国某著名大公司的老板也曾下令，要求把分布于全球66个国家的一万余个分店经理座椅上的靠背全部锯掉，使他们不能久坐，以迫使他们“走动管理”，以提高经营效率。
“走动管理”对于中国来说，其实也不是什么新鲜的招数。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。
实践证明，企业管理人员多到生产一线去看看、听听、问问。这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题。
西式快餐连锁模式的发明者--“麦当劳”集团的第二任总裁雷克罗克先生，在走访了麦当劳的30多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营绩效的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过一会，雷克罗克紧锁的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了3天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。面对这份奇怪的命令，有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个星期，这个命令的用意慢慢地明显了。原来，雷克罗克的用意是让每一位店长都不要舒服地坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题并解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为“走动管理”，并且将之发扬到各个快餐行业中。经过这段小插曲，麦当劳的经营业绩也开始慢慢回升。
走动管理最直接的好处在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制定政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决大企业效率低的难题。
在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动管理显然可以使这一弊端得到克服。
同时，走动管理也是对下属有效的考核和激励办法，下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。
对员工士气的有效激励是企业管理的重要环节，走动管理是发挥激励作用的有效手段。这样的管理者显然给员工树立起身体力行的形象，并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。这实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。
部门管理人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。
正如一则故事所讲，一个著名企业的董事长在退休时把职位交托给一个年轻人，继任者向他请教管理的秘诀，他指着大班椅说：“去走动吧，告诉你，这张椅子我很少去坐”。
另外，走动管理最适用于离一线比较远的高层主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高层主管更需勤于走动，便于作出政策性的决定。至于其他层级的主管离工作现场比较近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的信息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，它强调高层主管应及时搜集第一手的信息，至于其他经营管理事项，则仍应采取其他适当的方法或技术。
如何找出与同行的差距？
--标杆管理法
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。
经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和流程与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。
也就是说，标杆管理是指企业将自己的产品、服务和流程同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业中的领袖企业，通过学习提高自己产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之，就是“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境。”
标杆管理的显著特征是向业内或其他行业中的最优企业学习，学习是手段，超越才是目的。通过学习，企业重新思考、定位、改进经营方式来不断完善自己，创造自己的最佳业绩，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理可以分为以下四类。
1.竞争标杆管理--以竞争对象为基准的标杆管理
竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息都不易获得。
2.流程标杆管理--以最佳工作流程为基准进行的标杆管理
标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。这类标杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
3.客户标杆管理--在客户标杆管理中，标杆就是客户的期望值
4.财务标杆管理--以标准财务比率测评的杰出组织的绩效为标杆
标杆管理的流程主要有以下几步。
1.什么过程需要标杆管理
这是标杆管理的第一步，这一步的主要内容是决定向标杆学习什么，组成标杆管理小组。
（1）界定标杆学习的明确主题。首先，必须确定哪些活动、哪些流程能产生最大效益，然后再确定学习、比较和改善的优先顺序。这是标杆管理的基础。另外，需要注意的是，实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业局部的优化，而是着眼于企业整体的最优。其次，制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
（2）组成标杆管理小组。虽然个人也可以向标杆学习，但大多数标杆学习是团队行动。挑选、训练及管理标杆小组是下一阶段任务。
首先，将组织中来自各领域的员工召集起来，组成标杆小组；其次，通过小组找出问题并研究对策，标杆小组可能面临各种各样的问题，如服务差、产品研发周期长、对需求变化反应迟钝等；再次，使用帕累托分析，确定解决这些问题的优先次序；最后，小组一起研究改进流程，解决问题。
2.选定标杆学习伙伴
即谁做得好，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人。
标杆学习伙伴可以分为两类：
（1）内部学习标杆。
（2）外部学习标杆。
