那是1954年，在一个中午，克罗克走进了麦当劳餐厅，去推销他的该死的奶昔机。小小的停车场，差不多挤着150号人，而麦当劳的服务是高速作业，15秒钟就交出客人的食物。
克罗克激动了，来不及思考，经验告诉他，自己要面对一个全新的世界了：在成千上万的地方开麦当劳餐厅。
不过，当与麦当劳兄弟谈判时，克罗克还恋恋不忘他的奶昔机。但他很快就抓住了关键细节，奶昔机消失了。
与麦当劳一样，可口可乐也不是阿萨·坎德勒发明的，但正是在他手上，可口可乐才成为风靡世界的王牌饮料。这仅仅是因为，发明可口可乐的彭伯顿只完成了科技创新，却不懂得市场价值，而阿萨·坎德勒懂。
阿萨·坎德勒出生在佐治亚的医生家庭，南北战争打破了他的学习生涯。19岁的他在一家小药店打工，干了两年半。考虑到前途，他离开小地方，去到亚特兰大。大城市是蕴育大成功的土壤。
在跟别人打工七年之后，阿萨·坎德勒开了一家药材公司，这对可口可乐的发展是极其重要的，因为他由此获得了丰富的商业经验。在后面的叙述中，我们会感受到，这几年独立经营的经验（而不再是打工），对高度专业化的商业能力的形成是多么的重要。通过这几年的经营，阿萨·坎德勒发现，药房的利润主要不是来自配方，而是出售药材。
阿萨·坎德勒开始着力建设自己的商品体系。在这样的商业背景下，可口可乐出现在他的面前。
1862年，11岁的阿萨·坎德勒从一辆装满东西的货车上掉下来，车轮从头上辗过去，造成头部骨折。可怜的小阿萨·坎德勒虽免一死，却留下后遗症：偏头痛。于1886年，彭伯顿发明可口可乐，把它作为药物来推广。1888年，阿萨·坎德勒的一个朋友，建议他试试可口可乐。阿萨·坎德勒照办了，头痛果然减轻。后来，他不断饮用可口可乐，偏头痛竟逐渐好转。这使得身为药剂师的阿萨·坎德勒对可口可乐大感兴趣。经过调查，他发现，彭伯顿并不善于经营，于是他决定入股，把货中优良的“药品”推广开来，并且相信有利可图。
关键的一步是，阿萨发现，把可口可乐作为饮料来卖，市场会大得多。就是这个微妙而伟大的灵感，才有了今天的“可口可乐”。但就阿萨本人来说，他终生都相信可口可乐的医疗价值。阿萨人股可口可乐之后，觉得彭伯顿和参与生产、销售可口可乐原浆的人都没有做好工作。他不想部分地接管一项管理不善的事业。要么不干，要么完全控制！阿萨经营的药剂事业在南方最为兴旺发达，从他的有利地位出发，他认为可口可乐可以大展宏图。阿萨说到做到。阿萨在购买可口可乐的股权时，有意识地注意保密。他是亚特兰大制药界的名人，很有钱。如果彭伯顿知道幕后购买者是阿萨，要价可能很高。他成功地瞒过了可口可乐的发明人彭伯顿。这使阿萨节省了许多美元。在商业中，信息是很重要的，保密意识就尤其显得重要。
还有一点值得注意的是，阿萨是逐步掌握股权的，他十分聪明，一开始同其他合伙人一起分担风险，等到确有把握可以赢利时，才去争取全部股权和控制权。
与阿萨一样，盖茨也是一个拥有不同寻常的能力的人。1971年，湖滨中学程序编制小组得到一项重要业务：为信息科学公司编一份工资表程序。按盖茨的说法，该项目非常繁琐麻烦，必须了解州税法、工资扣除法等。盖茨很懂经商之道及商业法律程序，他成了编制小组的中心人物与法律顾问。程序完成后，盖茨他们并未只要求一次性地支付，而是非常精明地提出以版权协议的规定支付酬、金，他们知道版税金额巨大，并且是长期性的。他们通过抽取版权费，获得了该公司利润的10％。
肯特·伊文斯的父亲认为：“如果有人想知道为何盖茨会取得如此辉煌的成就，我认为主要是由于他早期经商所积累起来的经验。”盖茨的商业意识令人吃惊，一个中学生就知道按自己的条件与一家公司按版权抽取利润了。
事实上，最早在软件业成功的不是别人，而是那位“戏弄天才的天才”——西摩·鲁宾斯坦。他决定软件只能独立出售，并只对零售商做生意。他委托别人开发软件，又按每份计酬的办法推销。他一开始就知道盖茨的操作系统做得不错，但他选中了基尔代尔的CP／M操作系统，只以2．5万美元成交，包括版权！“学问人”基尔代尔却以为自己做了一笔好买卖！基尔代尔的学生编写了一套计算机的BASIC语言，鲁宾斯坦也把它买了过来，出价更低，并称BASIC语言可配合CP／M使用。而基尔代尔和他的学生一样，根本没想到版权或使用权这一回事儿！
这样鲁宾斯坦在与盖茨的交锋中略占上风。因为他拥有虽不及盖茨的MBASIC好、但已完全可用来配合CP／M使用的CBASIC，而微软却急需买主来获取收入。在此情形下，鲁宾斯坦才从微软购买软件，谈判始终由鲁宾斯坦主导，他把全部手腕施加到年轻的董事长盖茨身上。盖茨过了几天才开始对鲁宾斯坦的意图有所表示。一个天才戏弄了另一个天才。盖茨后来回忆说：“我很尊敬西摩·鲁宾斯坦，他做到了他所能做到的一切，而我却任由摆布。”当然，盖茨这样的天才是不会上第二次当的。
聪明人不在于不犯错误，而在于不同时连犯两次一样的错误。商海无情，重要的在于汲取教训，避免再犯。盖茨今天的经营技巧和手腕并非天生，也是在摸爬滚打中摸索出来的，这其中当然有鲁宾斯坦的功劳。
对于有些人来说，细节里往往蕴藏着商机。把握住了关键细节，就如同获得了启开成功之门的钥匙，在这样的人看来，世间处处有成功的机会。
39高质量是在任何细节处都狠下功夫
如果你走进海尔，踏人每一个车间，你都会发现它们既干净又漂亮。不仅机器擦得锃亮，连地板都光可鉴人。而且物品摆放得整整齐齐，工作进行得井井有条。人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面无轻声之意。车间内只听见机器响动，而不闻任何喧哗、躁动。所有这些都即应了杜拉克的话，好的企业静悄悄。
日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一细节，日本老板用没粘灰尘的手与海尔签了合同。
几乎所有优秀的公司都有着干净优雅的环境。这几乎是良好产品的化身。因为好的工作环境不但可使产品免于受灰尘之类的污染，而且促使人提高产品的质量，追求完美无瑕。
有人说，制造业免不了又脏又乱。但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。如果你不相信这个道理，那么你的工厂一定是又脏又乱；如果你相信这个道理，你的工厂一定会整洁得多。
对于企业管理而言，领导人与员工的思想状况很大程度上决定着生产作业的状况。如果你承认“做事情总会出差锗”这样的观点，那么问题一定会出现。质量管理大师克劳斯说：“如果你将良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。
二战后，由于戴明的宣扬，日本兴起质量管理运动，提出“零缺陷”的概念：传统的观念认为，质量管理的目的是把错误减至最少，这本身就是一个错误。应该努力的目标是第一项把事情完全做好，达到完美无缺。“零缺陷”的理论不同意“人难免会犯错误”的说法，认为人应当认清每一细微之处的重要性，力求工作的完满无憾。
当然，从统计学的角度来看，人永远不犯错误是不可能的。但是古语有云，取法乎止，方得乎中。倘若不追求完美，人的工作就不能令人满意。战后，日本公司正是树立起追求完美的观念，以高质量打败美国企业的。而海尔也通过自己的努力让日本人折服。比如著名的魏小娥的例子。
为了发展海尔整体卫浴设施的生产，1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握世界最先进的整体卫浴生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30％、60％，设备调试正常后，废品率为2％。
“为什么不把合格率提高到100％？”魏小娥问日本的技术人员。“100％？你觉得可能吗？”日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2％。
作为一个海尔人，魏小娥的标准是100％，即“要么不干，要干就要争第一”。她拼命地利用每一分每一秒的学习时间，3．周后，带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。
时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问见到了“徒弟”魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对着一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100％合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教问题。
“你们是怎么做到现场清洁的？100％的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2％的废品率、5％的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢？”
“细心。”
魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。
细心，看似简单，其实不简单。
魏小娥在实践中把2％放大成100％去认识。比如她发现，有的产品成型后有不易察觉的黑点，就马上召集员工商量对策。有的员工说：“这个黑点不仔细看根本看不见，再说，经过修补后完全可以修掉……”
魏小娥说：“这些有黑点的产品万一流向市场，就会影响海尔的美誉度，用户都能拿着放大镜、听诊器去买冰箱，也会拿着这些东西来买卫浴设施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，产生这个小黑点的原因就是我们的现场还不能做到一尘不染。”
看过魏小娥带回的日本生产卫浴产品现场照片的职工说：“日本人的现场都那么脏，我们比他们强多了。再说，压出板材后，难免会有清理下来的毛边落下来……”
魏小娥听后深不以为然：“脏乱绝不是标准，一尘不染是海尔的标准！日本人做不到的，海尔何尝一定做不到？”但清理毛边的确要出现飞扬的尘土，怎么解决？魏小娥用上了心，吃饭走路都想着这个事。
一天，下班回家已经很晚了，吃着饭的魏小娥仍然在想着怎样解决“毛边”的问题。突然，她眼睛一亮：女儿正在用卷笔刀削铅笔，铅笔的粉末都落在一个小盒内，魏小娥豁然开朗，顾不上吃饭，在灯下画起了图纸。第二天，一个专门收集毛边的“废料盒”诞生了，压出板材后清理下来的毛边直接落入盒内，避免了落在工作现场或原料上，也就有效地解决了板材的黑点问题。
但魏小娥紧绷的质量之弦并未因此而放松。试模前的一天，魏小娥在原料中发现了一根头发。这无疑是操作工在工作时无意问落人的。一根头发丝就是废品的定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。又一个可能出现2％废品的原因被消灭在萌芽之中。
2%的责任得到了100％的落实，2％的可能被一一杜绝。终于，100％，这个被日本人认为是“不可能”的产品合格率，魏小娥做到了，不管是在试模期间，还是设备调试正常后。
当公司鼓励员工把所有事情都做得完全正确时，就会产生行动上的奇迹。海尔并不只是设立质量控制部门负责质量事宜，而是把责任落实到每一个部门，并授权这些部门的人采取确保质量所需的任何步骤。
克劳斯曾引用两位生化学家的发现，人类和大猩猩、黑猩猩的DNA极为相近，只有1％的差异，但就是这微不足道的1％，把人与动物区别开来。所以，克劳斯说：“一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正规。”
40抓住了关键细节的日本商人
日本人在洞察对方立场上的精明，打败了很多与他们做生意的美国人。20世纪70年代至80年代日本人能成功地侵入美国市场，并获得巨大成功，抓住关键细节是可以记一功的。
美国人一直记得这次他们自称为“仅次于珍珠港之败的失败”经历。下面是一个美国人的亲口讲述。
20多年前的一天，我在飞往东京的途中，去进行为期14天的谈判。我带上了所有收集到的有关日本人的思想和心理的书籍。我一直告诫自己：“我真的要做好。”
当飞机在东京着陆时，我是第一个小跑并带着满腔热情走下弦梯的人。在弦梯底部，两位日本绅士礼貌地鞠着躬等候我。
这两位日本人帮我过海关，陪我上了一辆大型高级轿车。我舒舒服服地靠在轿车后排奢侈豪华的座位上，而他们则僵直地坐在两张折叠凳上。我豪爽地说：“你们为什么不和我一起坐呢？这里很宽敞。”
他们回答说：“哦，不用了——您是要人。您显然需要休息。”
当大轿车行驶的时候，我的一位东道主问我：“顺便问一下，您懂这种语言吗？”
我说：“你是指日语吗？”
他说：“对呀，这是我们祖国的语言。”
我说：“哦，不会。但是我希望学一些表达方式。我随身带了一本字典。”
他的同伴说：“您担心不能按时赶上您的返程飞机吗？直到这时，我还没有考虑这个问题。我暗自想：‘考虑得多周到啊。’”
我从衣袋里掏出返程机票，递给他们看，以便这辆大轿车知道什么时候来接我。当时我没有意识到这一点，即他们知道了我的最后期限，而我不知道他们的最后期限。
他们没有立即开始与我谈生意，而是首先让我体验日本人的殷勤好客和日本文化。我花了一周多的时间来参观这个国家，从皇宫一直看到京教神社。他们还让我到一个用英语讲授的禅宗研习班去研习他们的宗教。
每天晚上有四个半小时，他们让我坐在硬木地板的软垫上，吃传统的晚餐，享受传统的娱乐。你能够想像我在硬木地板上坐那么长时间的感受吗？当我要求开始谈生意时，他们总是含含糊糊地说：“还有很多时间！还有很多时间！”
到了第12天，我们终于开始谈判。可是谈判结束得很早，我们还打了一场高尔夫球。到了第13天，我们又开始谈判，同样结束得很早，因为要举行告别晚宴。最后，到了第14天的上午，我们认真地恢复谈判。在我们就要涉及关键问题的时候，那辆高级大轿车来到楼下接我去机场。我们全部挤进车，继续谈判，以便最后解决问题。当大轿车在终点刹车的时候，我们做成了这笔交易。
你认为我在这场谈判中表现出色吗？多少年来，我的上司每提及这件事就说：“这是自珍珠港事件以来日本人取得的第一次伟大胜利。”
为什么会出现这种意外的失败呢？因为我的东道主知道我的期限，而我不知道他们的。他拖延不让步，他们站在我的立场，正确地估计到我不会让自己空手而归。再者，我表现出的急躁情绪，无疑向他们传递了我的信息，即不管怎样，返程的时间神圣不可侵犯，好像这是离开东京的最后一班飞机似的。
