应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任务是制定计划、做出决策、沟通协调及领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问作出解释或决定。
采用以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用。
技巧3：授权要做到授权事项明确
[经典回顾]
某超市的员工们对他们的童经理的指示总是觉得费解，他的命令和指示总让他们犯糊涂。一次，童经理要采购员到天津采购一批日用清洁品，他给的话是：“您明天去天津，进一些日用清洁品。”然后转身就走了，采购员想知道怎么个进法，但童经理已经钻进了自己的小车，没理会他。采购员不知道要进多少，也不知道什么时候交货，向谁要钱。于是就去找负责财务的副经理，但对方的答复是需要进货清单才能拨钱。他又去找日用清洁品的销售员，想向他了解需要进多少货，但销售员说上面没有指示，他不清楚具体要进多少货。
采购员连续几天都没有见到经理，所以一直没办法去天津采购。等到经理回来时，商场已经缺货几天了，经理找到采购员就大骂了一通，说他竟然不执行命令，拖延进货时间，应该为超市的损失承担责任。采购员有口难辩，非常委屈，他觉得这不是他的错，但是经理又不听他解释。
后来童经理再找人帮他执行别的任务时，发现所有的员工都非常恐慌，并且总是试图寻找各种理由来拒绝。他的超市也因为员工们故意怠工，效益日渐下降。
[案例分析]
仔细分析，案例中童经理对采购员的授权属于典型的"口头授权"。而且口头授权的庞杂内容，加之重点不突出，使得采购员对于很多具体事项都是摸不着头脑，甚至执行得怎么样、执行中遇到哪些困难、出现什么风险等等童经理更是无从知晓。以至于造成任务不能有效完成，同时，下属对于童经理的做法更是望而生畏，不敢接受童经理的授权任务。其实就本案中就授权本身而言也存在太多的随意性，对于一些重大的问题并没有系统的认识。比如：为什么要授权？授予哪些权？不同的授权对象应有不同的态度？在整个授权中大家分别扮演什么角色？在这里，这些似乎都是个误区，就是把授权作为激励的一种主要手段，但是忽略了授权要讲究方式方法的。
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。授权须保证被授权者的权力与责任相一致，做到权责统一。了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。童经理很随意的口头授权下属，没有任何对下属的解释，更不用说什么授权计划与目标了，以至于造成了童经理意想不到的结果，这样的结果，童经理不得不反思其原因。
授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于对被授权者的工作进行评价，授权者应当信任并支持被授权者的工作，以使下属能充分行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。
[巧手点金]
授权是一种复杂的综合性管理手段，授权是企业管理中的重要组成部分，也是企业领导要学习和掌握的艺术。为了提高决策的效率，充分调动员工的积极性，企业领导者就必须学会科学的授权。要让下属准确领会管理者的意图，合理安排授权工作，管理者不可不注意授权事项的明确。将授权的各方面内容都确定下来，不但能指导受权者工作，也能保持组织关系稳定，不使授权冲击组织其他正常工作的开展。管理者如何才能做的授权事项明确呢？
首先，明确授权任务。明确授权任务是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。其次，管理者要有具体的授权计划，其中包括书面形式的授权书，详细的授权计划以及授权所要达成的最终目标。同时要明确该次授权涉及的范围和程度，以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。第三，权力授予。授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通，任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望，授权者要与受权者达成共识。分派了职责，就必须赋予相应的权力，当然这种权力的给与是相对的，随着授权的执行，权力有可能扩大活缩小。第四，明确授权要达到的目的。授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。第五，授权后也要适时闻问。授权以后不能不闻不问，仍要注意员工的状况，适时给予一些可行性的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。最后，为下次授权做“检讨”。每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性，那就不是授权，而是该员工的工作职责了。“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。“企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。目的就是让受权者（授权的接受方）明确该次授权必须要完成的既定目标；企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的，而不是你期望的。
技巧4：授权通往目标管理之路
[经典回顾]
唐太宗贞现年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞现三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，重到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠，高入云霄的山岭，凌峰的冰雪，波澜的大海……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。驴子惊叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的道路，我连想都不敢想。”
“其实，我们跨过的距离是大体相同的，当我向西藏前进的时候，你一刻也没有停步．不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一生就围着磨房盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地。”老马说。
[案例分析]
从以上这个案例中马和驴子最大的差距就在于它们的目标不同，从而导致各自的结果不同。所以企业有目标不等于有好目标，一定要结合员工的特点来制定合适的目标。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的一种手段。目标并非命运，面是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，面是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。
当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。实际上，目标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。德鲁克是目标管理的发明者，他的话自是金玉良言：“目标并非命令，而是承诺。”目标管理的SMART原则，实质上正是对被授权者责任的约束。它定义了任务本身的内容，是一套很有效的授权法则。
对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。美国行为科学家爱德温·洛克提出来的，他认为：指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉，具体的目标能够提高绩效；一旦我们确定了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高。
[巧手点金]
目标管理是根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。授权工作中，目标管理尤为重要，因为，其实授权与目标管理本身就是统一的，授权就是为了能够有效的达成一定的成果，因此，在授权中正确应用目标管理是取得授权成功的必要条件。通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。
要做好目标管理，领导者必须改变自己的领导方法。第一，心态很重要。切忌事事指挥，横加干涉，越殂代疱的现象。做为下属，他在公司里面一般都是希望把事情做好，他不会说是要故意把事情做砸。关键是你允不允许下属按照自己的想法做事情，我觉得这一点是需要明确的。就是说在某种程度上，我们要允许下属按照自己的想法做事情。
其次，明确目标或预期的成果：在目标的设定过程中，员工参与的越多，就越能融入，越能全清投入。把目标强加给员工只会破坏信任，授权难以实施在制定目标时，管理者必须与下属对进行充分的沟通和协商，要多花时间相互讨论，确定彼此对目标的认知一致无误。讨论重点在于目标或预期的成果，不在于具体执行和操作的手段。只有经过充分的沟通，管理者与下属取得足够的默契与共识，制定的目标才更具有可执行性。沟通有一个重要的原则，管理者与下属因为种种原因无法就目标达成一致，管理者必须明确目标，下属对管理者制定的目标要无条件的执行，这称之为有限沟通。另外对完成的时限也要有明确的约定。
第三，要明确下属应遵守的规范。授权有一定的限度，所以必须加以规范，规范有两点需要注意。一是避免规范太多太细致，这样导致约束太多而失去了授权的意义，某种程度上会影响授权效果。然而也不可过度放任，而失去控制。另外对可能出现的难题与障碍，管理者要事先告知下属，避免无谓的摸索。规范中还应该包括例外报告原则和流程，计划永远赶不上变化，所以要用例外管理来预测和适应变化。这样，有效授权就很容易实现。
第四，使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标。通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整，找到解决问题的方法和措施，这样，有利于下属独立工作能力的提高。
第五，要明确可用的资源：目标的完成需要确定的资源来支持和保证，如果资源不能够到位，目标则成为空中楼阁。资源包括目标团队的组成，物质资源的界定和使用方法，还应包括双方确定可用的技术或其他与目标达成密切相关的资源。
最后要明确考评和奖惩的标准：完整的‘信任’型授权最后一个环节是考评。通常，绩效考评是相对独立的一套管理系统，之所以将考评纳入授权体系，是因为授权的目的是完成工作目标，提高管理效率，否则，无法检验授权的效力。考评当然就应制定细致的考评标准，以衡量下属工作的成效。赏罚措施可以包括金钱报酬、精神奖励与职务调整等正面或负面的激励。
