开章明义：授权是一个互动过程，总结才能积淀
工作中从来都是把工作加以分解安排，授权更是必不可少。更多的时候是初次授权给某个员工，总是不放心，工作过程中的重点不知是否明确掌握，细节之处不知是否注意到。对工作指导过多就有干扰员工工作的倾向，我想得到员工的反馈，以明确工作进展，工作中的问题和是否解决，以免发展到不可补救的地步。
授权的目的是为了更好地工作，提高工作效率，完成工作目标。授权之后很多事情就没了下文，如果工作做好了还好，完成后有汇报，否则，一忙起来就忘记了这回事。有的员工因为独立工作的机会少，授权后胆子小，老是请示汇报，总是放不开。关键时刻我们都可以把关指导，事事请示和事必躬亲有什么区别啊，怎样知道授权管理是不是成功，要怎样改进。
管理者都有同感，相信也都遇到过各种员工，在授权管理上也有这样的经历：有的是授权后没了下文，没有反馈和回复，使我们瞎了聋了，不知道工作进展。有的是另一个极端，谨小慎微，事事请示，不仅打乱了工作计划，使工作无法进展，还凭空生出许多的事端。授权没有对工作有帮助，反而帮了倒忙。那么到底我们在授权后，缺少了什么？除了过程的控制，授权评估要怎样进行呢。
专家点拨
授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达成了预期效果；如果是，应当予以肯定和推广。如果没能达到预期效果，就应该进行检讨评估，查找授权中的不足。常用的评估手段有以下几种：
1、被授权人的状态评估：如果在授权结束后，被授权人干劲倍增，精神饱满，毫无疑问，授权是成功的；如果被授权人愁眉不展，满怀懊恼时，授权就有可能是不成功的；不过，需要对其中原因进行具体分析，斟情对待。
（1）受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；
（2）受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；
（3）授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。
2、授权的结果评估：主要体现在两个方面，效率和业绩。二者都上升时，授权是富有成效的，二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了问题。
3、授权者的自我评估：当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义，如果授权者因此变得更加忙碌，部属的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定的说，他还不懂如何有效的授权。
需要指出的是，授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连的，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。
创造一个海洋，就会有鲸鱼成长；营造一个天空，就会有雄鹰盘旋；给员工一个发展的空间，员工就会成为企业栋梁。衡量一个管理者能力的标志就是：他有一群业绩卓著的下属。做到这些，管理者便可垂拱而治，尽情享受人生，工作并快乐着！
技巧1：对员工的反馈给以指导，保持沟通
[经典回顾]
泰楠是一家公司总裁，去年年底他从三六○度绩效评估中了解，员工对于他总是把办公室门关上很不高兴，这对员工的流动率也产生负面的影响。泰楠诚实面对员工的抱怨，不再关闭他办公室的门，同时张贴一张公告表示虽然他经常很忙，但是他希望随时能对其三十名员工提供协助。
另外，他也开始与其七名直属员工共进午餐，并鼓励其主管们也与员工一起吃饭。同时，针对抱怨工作目标不明确的员工，他也一一为其解决。事实上，泰楠相信员工离职的原因多半来自主管不是工作。响应员工的批评六个月后，他公司员工的流动率降低了三○％。
尽管三六○度绩效评估让主管对员工、员工对主管，以及员工对员工，提供了相互评估工作绩效的机会，但是，许多员工却只有在非正式的场合中，才能坦诚对其主管提出建言。加拿大皇家银行资深副总裁就表示，偶尔他与员工在星期五晚上会上酒馆小酌一番，只有在那个“发牢骚”的时刻，他才能够从员工身上得到真正的回馈。譬如，员工就对他说，对某个项目不要管得这么严，同时员工也鼓励多与他们互动。其实，在轻松的气氛下，面对批评也比较不会有很强的防卫心。
[案例分析]
员工的反馈对管理者和企业来说是至关重要的，也是往往被忽略的。泰楠了解到了员工对他不满意的地方就去改正，不仅使工作氛围更加和谐，也在精神上给了员工很大支持，降低了人才流动率。
在授权管理中，授权者往往对受权者感到不放心，就是因为没有反馈，没有建立有效的反馈机制。员工会感觉：既然工作授权给我来做，我只是给你结果就可以了，过程没有必要告诉上司。这就是沟通的问题，管理者在平常工作中不善于与员工沟通，形成沟通障碍；管理者不愿意与员工沟通，员工的反馈不被管理者重视，所有反馈都没有得到答复。更有一些企业表面上发扬民主，要求员工以公司为家，共建美好家园，鼓励员工多提意见和建议，开始员工提了很多，每个月的工作总结中都会有，但是企业从来没有给过员工答复，也没有采纳员工的建议，慢慢地就流于形式，没有人在提了，甚至有些问题，员工也是视而不见，可想而知这样的做法是企业主导的，最终是蛀掉了企业。
所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息的发生者做出回应的行为。
一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收者对信息发生者的反馈。不作反馈是沟通中常见的问题。许多经理人“误”认为沟通就是“我说他听”或“他说我听”，常常忽视沟通中的“反馈”环节。不反馈往往直接导致两种恶果：
一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。例如，在沟通时，常常遇到一言不发的“闷葫芦”，你表达的信息往往“泥牛入海”，毫无消息。二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收了信息。
[巧手点金]
作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80／20法则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。”打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题？”“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”
倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围之内。应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的……”
在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。
同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一个“定心丸”，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。
什么是工作指导？简单说就是将一个岗位上的工作经验和方法传授给接任这个岗位的人，使接任者可以尽快掌握工作要点，胜任该岗位。新进的员工如果没有接受到好的工作指导，常常会导致工作失误，影响到产品的品质和生产效率。所以，如何对新进员工进行工作指导，是现代企业的生产现场管理者必须掌握的一种技能。工作指导就是“说给他听，做给他看；说给你听，做给你看”，简单的16个字将工作指导的精髓体现了出来。
“说给他听”，就是将工作要求、步骤、方法及作业标准等详细向新员工解说，使他对这项工作有一定的认识；“做给他看”，就是将此岗位的工作分解开，一步一步演示给他看，将每一道工序的作业要点和注意事项在做的过程中再次“说”给他听，加深他的印象。
工作指导者完成“说、做”的部分后，第三、四步就是需要新员工来“说”和“做”了。要求新员工说给你听，做给你看。“说给你听”就是新员工要将你教过的东西重复说出来给你听，直到他正确为止；“做给你看”，让新员工到岗位上实际操作，边做边将前面说的内容在每一个工序去验证，使他了解得更加透彻，这也会帮助他规范作业标准。
技巧2：提高员工工作能力
[经典回顾]
J．C．彭尼公司（J．C．penney）的见习商品交易管理员职位（该公司的一个初级管理职位）是一个锻炼新员工的职位。一位几乎是刚刚从大学毕业的见习生就很可能会被安排到男士服装部去监督牛仔服装组的销售工作。换言之，他或她刚从大学毕业就要（在其管理者的监督指导之下）负责一个分部的产品展示、库存管理、顾客服务以及人事工作。正如彭尼公司的一位管理人员所说：“从我成为见习商品交易管理员的第一天起（那时我也不过是刚刚大学毕业）我就在经营着一个‘店中店’。当你自己往前走的时候，彭尼公司会给你指路，但它不会拉着你的手往前走。在你所能够做的事情范围之内，你都会受到积极的‘支托’，但你基本上是自己在经营自己的小店。”
一位新的见习商品交易管理员在12个月之内仍然会是一位受训者。在此期间，他们负责进行自我培训。公司为了便于他们完成这一过程，发给各种各样的培训手册，其中包括“一线主管人员的作用”等等。这种手册湖描述了见习生应当负责管理的与以下诸方面有关的各种活动：顾客服务、销售减利、商品交易、观察交易、销售额促进、人事以及工作时间等等。他们跟老师负责向这些见习者提供指导并就他们的工作情况每周做出一次评估，总的来说，这些培训科目都是由见习生自己进行管理的。
[案例分析]
对于新员工来讲，企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的。比如，在一项以美国电报电话公司（AT＆T）的年轻管理人员为对象的研究中，研究者们发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新员工取得职业发展的最有力然而却并不复杂的途径之一。”然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新员工提供富有挑战性工作的政策人。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新员工过程中所花费的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。
另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新员工以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。在古德曼·萨奇斯公司（GoldmanSachs），管理者们总是期望公司的年轻专业人员能够比较快地做出贡献，并希望他们能够通过在承担富有挑战性项目的工作小组中工作而迅速地找到自己的位置。正如该公司的一位管理所说：”当某个项目小组与客户会谈时，即使谈小组负责人手下全是一帮刚刚新进公司的新员工，他也往往不充当第一个发言的人——第一个发言的往往是最新进公司的新员工”新员工担负这种责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为你可以在工作初期就能够获得决策能力。
[巧手点金]
除了在工作中给员工一些锻炼的机会，还有其他方法配合提高员工工作能力。向新员工提供阶段性的工作轮换和职业通路。
