第三章零售企业组织管理 (2)
三株公司作为在全国有盛大影响，并且名声赫赫的企业集团，一场赢了的官司把它拖垮了，简直是不可思议。其实真正原因不是官司本身，而是其企业内部管理混乱，组织架构和运行不规范，企业系统的众多子系统的目标功能作用不能正常发挥。常德的官司发生后，三株公司没有人对危机事件负责。尽管后来案件的二审，三株胜诉了，但此事已经过去将近三年时间，已经造成全面的市场信誉崩溃，到了造成的恶果已无法挽回的地步。
为什么三株衰微得如此匆匆？从三株的组织架构和运行上就可发现端倪。三株的组织架构和运行存在五个致命的缺陷：“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。这种管理模式，在 1996 年已暴露出严重的不适应， 1997 年初，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。
组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。三株总公司的组织架构，实行的是中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其他中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。单位、部门负责人利用职权，打击异己，拉帮结派，培植个人势力。对上面的决策，符合自己小团体利益和个人利益的就贯彻；不符合的，听而不闻，视而不见。
组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共有 18 个层次。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制：上有市场前线总指挥委员会，其功能相当于国家军委。中有各省市场前线指挥部，相当于前敌委。在总部还设立有政治工作部，各省设政治委员，子公司派党代表，任职人员主要是从部队营级以上的转业干部中选聘的。下有基层作战单位，基层网点执行经理为连长。但这种军事化的管理也无法给三株带来效率，吴炳新亲自批示的报告，并且电告副总裁速办，结果在中间被卡住，理由是手续不全，延误时间十多天，导致良机丧失。
单位、部门和岗位角色职责不清。在公司总部，组织体系大的套小的，重重叠叠。集团下面，大公司又套小公司，业务总部控制，层层叠叠的多级公司，都是跑广告、做广告，发发货，职能雷同。中间层次的公司纯粹变成了行政衙门，业务由下面作，钱交由他们花。管理人员整天坐在办公室发号施令，很少去直接管辖的下级市场，甚至办事处在什么地方都不知道。有一个子公司经理，手下一个办事处主任，上岗 4 个月，他还不认识。尤其是一些中间层次的管理人员，晚上逛歌舞厅，进夜总会，白天睡大觉。放权以后，没有明晰的责任限制，总部对下面控制减弱，问题进一步加剧，责任没人负，工作没人干。有个子公司经理公开说，“子公司经理就是比办事处主任懒，办事处主任就是比业务主办懒。”
干部终身制，能上不能下。三株自己的员工也讲，“我们不是国有企业，但比国有企业还国有企业。有些干部低能，在一个单位混不下去了，再换个一个单位照样当官。”
组织架构和运行不规范的问题，也不只是像三株这样的公司存在，国内众多企业都存在，只是在程度轻重上有别罢了。从这个意义上讲，通过一定的科学方法，规范企业的组织架构和运行，相对企业而言，也就直接是关乎企业兴衰存亡的大事。
思考题：
1.三株集团的企业组织结构存在哪些弊端？
2.如何设置零售企业的组织结构才是合理的？
问题 零售企业的组织结构有哪些基本类型？
零售组织的基本类型主要有简单结构、职能结构、梅热结构、分部型结构、矩阵型结构以及委员会结构等。
1.简单结构
指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中的。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，是一个很松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。一般的小型独立零售店通常采用简单的组织结构，因为它们只有业主和雇员两个人事层次，并且业主亲自管理业务，监督员工。
二、职能型结构
职能结构是按只能导向来组织的结构，职能结构的优点是从专业化中取得的优越性。缺点是组织常常会因为追求只能目标而看不到全局的最佳利益，没有一项只能对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员们相互隔离，很少有人去了解其他职能的人在干些什么。也不能给未来的高层经理提供训练的机会，因为职能经理们的职能只涉及部分，对其他职能的接触非常有限，所以并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。
三、梅热结构
梅热结构实质是一种直线职能型结构。这种结构被很多百货公司所采用。它的职能结构分为四个领域：1负责采购、销售、库存及促销；2公关宣传。包括橱窗设计、店内陈列、广告、公共关系等；3商店管理。包括商品的保管、顾客服务、购买商店自用品和设备、商店的保洁、运营活动（如商品入库、检查、贴标签、送货以及看管库房等）、商店和商品的保护、员工培训和报酬、工作场地管理等；4财会控制。
这四个领域依据直线（垂直授权和责任）和职能结构（建议和支持）组织起来。比如财会经历和公关宣传经历向商品部提供职能服务，但在职能部门内部是按直线组织的。
随着分店的增多，梅热结构产生了三种衍生形式：母子型分店组织（由总部人员对分店进行监控和经营；独立性商店组织（由各分店负责采购）；平等型商店组织（采购集中化，各分店是地位平等的销售单位。
四、分部型结构
分部型结构的每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经历对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策权力。总部一般对各分部提供支援服务。在既定范围内，各分部是相对独立的。只要在总部设定的总体方针指导下，分部经理常常可以按照他们觉得合适的方式自由地知道所属分部的活动。
分部型结构的优点是强调结果，分部经理对一个部门或事业部、一种产品或服务负完全的责任，使他们能专心致志于长远的战略规划。分部型结构是培养高级经理人员的有力手段。但分部型结构的只能重复配置会导致组织总成本的上升和效率的下降。
五、矩阵型结构
矩阵型结构是由职能结构域项目小组混合而成的组织。在这种结构中，职能型组织可以根据特定的工作抽调相关的人员去执行特定的任务，而项目组织的主要目标是完成它的项目计划。两者相互给予支持与合作，相互依存，交相运用。
矩阵型结构中的员工有两个领导：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员也拥有职权。比如，负责生鲜项目促销活动的促销人员，他同时要对促销部门经理和生鲜项目经理汇报工作。两位经理共同享有职权。
矩阵型结构的最大优点是，它可以同时吸收职能部门化和产品部门化的优点，避免了它们各自的缺点。它将职能专家组合在一起，减少了不必要的人员，并促进了专业化资源在各产品或项目间的共享共用。缺点是难于协调各职能专家的活动，隐藏着权利斗争的倾向，并导致了重复配置的高成本。
六、委员会结构
很多大型零售店，特别是那些上市的零售企业，大都采用委员会结构。委员会结构就是将许多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题；提出建议或作出最终决策；协调有关的活动；，或者监控项目的进行。比如，很多零售店设立薪酬委员会来评审经理人员工资奖金方案，设立审计委员会以客观地评估企业的活动。有一些零售店甚至使用委员会作为其组织的中央协调结构。
活动：和同学们一起对各种组织结构进行模拟情境演练。
三 零售企业组织结构设计
引导案例：
国外零售企业组织管理经验及启示
现在，国外许多大型零售企业的组织管理正积极向扁平化方向发展。为了应对激烈的竞争和更好地适应消费者的需求，世界零售巨头沃尔玛和家乐福纷纷减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。众所周知，家乐福的各个分店具有较大的自主权，管理更趋扁平化。
组织扁平化
传统的零售企业组织结构为“金字塔形”层级结构。在这种结构中，上下级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，就像英特尔前总裁葛洛夫所说的那样：唯一不变的是变化。特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔形的组织结构已明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛使扁平化结构和管理成为可能。
广泛运用信息技术
现代信息技术和机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用。在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。沃尔玛拥有世界上最大的私人卫星通讯，早在1988年，管理者们就可在2小时内把全球4500家分店盘点一次。同时通过公司的闭路电视，总部能向各分店展示各种新产品的信息，以便合适地采购。信息技术及计算机技术在零售企业的大量运用极大地提高国外零售企业的管理效率和水平，成为国外零售企业获得竞争优势的关键之一。
重视供应链的管理
近几年来，消费者需求日益多样化、价格竞争激烈，企业之间的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争，要求企业在整个供应链上来提高效率、降低成本，重视供应链管理(Supply Chain Management)。所谓供应链管理是指将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供应链的系统优化，从而使企业利益最大化。零售企业通过供应链管理，可以为顾客提供物美价廉的商品和服务，更好地满足顾客的需求，增强企业的竞争能力，同时也能使零售商与供应商的关系变得融洽。
在国外零售业中，沃尔玛与宝洁公司的合作可以说是零售企业供应链管理的典范。他们通过EDI和卫星通讯网络共享信息。宝洁公司告诉沃尔玛各种产品的成本，并保证其有稳定且价低的货源；沃尔玛也把各分店的销售和存货信息传向宝洁。这种关系使双方都获得了"双赢"。虽然家乐福对供应商施加许多苛刻的条件，但也很重视与供应商的伙伴关系。上世纪70年代，曾有28家法国企业与家乐福建立了长期稳定的关系，其中的23家现在已成长为大企业。现任家乐福CEO官迪朗说家乐福的秘诀是：与供货企业建立长期稳定的合作关系，使双方平等互惠、双赢共荣。玛莎百货也同样重视供商关系，其中有一部分供应商，从玛莎成立之初就一直与其合作到现在。
