在韩国的产业界中，三星人形成了另一股主流。如果说三星过去在管理领域里培养出许多优秀的ＣＥＯ和人才，那么近年来在创业投资企业中，三星人也刮起了一阵影响力非同小可的旋风。在创投企业ＣＥＯ的聚会中，有所谓的ＳＤＳ４Ｕ．ＣＯＭ，他们是７０多位成功经营创投企业的ＣＥＯ组成的，而他们居然清一色都是三星ＳＤＳ所出去的人。就同一个企业出去的人所组成的聚会而言，这一个聚会的规模最大，Ｎｅｘｚｏｎｅ总经理姜声振、Ｎａｖｅｒ．ｃｏｍ总经理李海珍、Ｈａｎｇａｍｅ总经理金范珠、Ｐａｒｔｅｃ２１总经理金载荷、Ｓｅｌｌｐｉａ总经理尹庸等创投事业知名的ＣＥＯ均为成员之一。Ｓｙｓｇａｔｅ的洪兴皖总经理、Ｎｅｗｓｏｆｔ ｔｅｃｈｎｉｑｕｅｓ的金征询总经理、Ｇａｍｅ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．ｃｏｍ的李导总经理、Ａｎｇｅｒｓｏｆｔ的金涌起总经理也是主要的成员。聚会中也包括有活跃的女性创投企业家：Ｉｎｆｏｇｕｒｕ的曹南珠经理、Ｄｅｓｉｇｎｓｔｏｒｍ的孙贞淑总经理等。在Ｋｏｓｄａｑ登记的创投企业总经理中，三星人也占据多数：Ｃ＆ｓｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ总经理徐成末（曾任三星半导体通讯及记忆体镜片设计组组长）、Ｓｎｅｔｓｙｓｔｅｍ总经理普孝达（三星ＳＤＳ事业群部长）、“拍卖王”总经理李济隆（三星物业网际网络事业部理事）都曾经是三星人。另外，场外企业包括Ｎｅｔｉａｎ总经理洪允善、Ｆｒｅｅｃｈａｌ总经理全济完等，均出自三星集团相关的企业，担任过重要职位。以社区服务网络快速成长的Ｆｒｅｅｃｈａｌ总经理全济完，毕业于首尔大学经营系，在自行创业之前，就在三星物产及集团秘书室理事组工作过十多年，积累了丰富的管理经验。他在三星任内曾经得到三次升迁，并曾经获选为第一届“最引以为傲的三星人印象”，如果他继续在公司里留任的话，或者他会以专业的经营人的姿态，在三星的相关企业中占领一席ＣＥＯ也是极有可能的。１９９７年，从三星ＳＤＳ公司内部一个创投事业单位Ｎａｖｅｒｐｏｒｔ独立出来创建了Ｎａｖｅｒ．ｃｏｍ，这家企业的总经理李海珍，毕业于尚文高中，就读于首尔大学电脑工学科，然后毕业于韩国科学技术院，之后进入三星ＳＤＳ，担任Ｎａｖｅｒ．ｃｏｍ的前身——Ｎａｖｅｒｐｏｒｔ的总经理。他偏好穿着休闲装，外表看起来比较文弱，而内心却大不相同，可以说是典型的外柔内刚型的ＣＥＯ。周围跟他有过接触的人对他的性格评价是这样的——只要想做一件事情，就会一头栽进去，不达目的，誓不罢休。Ｎａｔｉａｎ的洪允善总经理是热和大学电脑工学科毕业，之后在东西证券担任指数、期货、债券、投资、企业分析服务规划的技术分析师。她离开东西证券之后，就一直在三星的ＳＤＳ事业部担任行销负责人。对于出自三星的创投企业人大幅度增加的现象，一位创投企业相关人士表示：“三星的第一主义，使得三星变成了优秀人才的聚集所。这是在三星的组织里，确切学到企业经营的人，靠自己的能力和辛劳走出来的路。”特别值得一提的是，三星出身的创投企业的ＣＥＯ们，不像其他创投企业的负责人那样，只看重技术这一个环节，他们懂得运用在三星所学到的系统性经营的方法，来运作自己的公司和事业，这样他们的成功几率自然要高出一筹。
认识到竞争取决于人才的品质
三星电子从来都没有把未来寄托在决策者们认定的长期目标上。在今天这个时代，预测一年后的情况都会大有出入，谁也不能保证五年、十年后的市场仍然会按照一开始的计划进行。因此，包括三星电子在内的三星集团，把自己愿景真正所寄予的对象，归根到底，还是人。从２００２年５月１５日李健熙董事长接受《韩国经济新闻》采访时，对于记者提出的“三星电子如何掌握未来？”这个问题的回答中，我们可以推断出一些关于三星电子未来战略的内容。李健熙是这样回答的：“今天我们三星电子手上虽然握着３０多个全球第一的产品，但是随着市场的变化，谁也无法断言未来到底会是个什么情况。所以早在几年之前，我就开始为思考５～１０年后，到底要靠什么来存活下去的问题而苦恼。从去年起，我也跟集团的诸位ＣＥＯ提出了要他们也一起思考这个问题，为未来做好准备的要求。还有，在２１世纪，知识竞争力是比什么都重要的，如果说２０世纪是经济之战，那么２１世纪将是头脑执政了。未来国家或企业间的过境竞争问题，将取决于人力资源的品质，取决于人才质量的高低。因此，为了未来做预备打算，最必要的就是人才和技术。我们一方面部分国际化网罗研究开发、营销等领域的优秀人才，另一方面则以研发尖端技术作为三星电子生存和发展的第一要务。”李健熙隐含的意思是，企业发展的未来愿景其实隐含在企业现在可以网罗的优秀人才里。因此为了五年、十年之后三星电子能够名副其实地跃升到超一流企业的地位，三星电子将努力发掘并且有系统地培植对未来富有责任感的人才。而人才策略的第一原则，就是不分国籍，录用世界级的优秀人才。在人才的网罗上，三星电子主要考虑世界知名大学。不只是要网罗其中优秀的韩国留学生，同时他们也不放过当地的优秀人才。在聘用的时候，三星电子将以研究开发、营销、金融、设计、ＩＴ等落后于先进国家的领域作为优先考虑的对象。此外，每年招聘人才的时候，不只人力资源部门的主管出动，各企业的ＣＥＯ也亲自出马，对人才进行挑选。三星电子考虑到，外国人有时候即使是在自己的国家里也不喜欢迁移到其他地区，因此除了在一些主要的海外据点以外，也将追加海外一些地区性研究所的设立。由于中国、印度、俄罗斯等国家的优秀人才很多，基础科学也相当强盛，于是三星扩大制定了一些选拔这些国家的人才到韩国来留学的计划。与此同时，三星集团也积极推进公司内部核心人员的国际化，加强任职人员的外语教育与人文学习，等等。三星原来每年选拔３５０人参加海外特定地区研究、海外ＭＢＡ等各种职能研修，今后这个名额将增加到每年１０００人。
有计划的培训策略
对于人才三星电子总是有计划直接培训他们，让这些人才可以自主成长。目前，三星已经以软件俱乐部会员、设计俱乐部会员等名目培训了８００多名高中、大学在校生，未来将更加扩大这一类人才的培育计划。
“一名优秀的人才可以养活十万名的人口。”“集合十名围棋一级棋手的力量，也无法战胜一名围棋一段的高手。”李健熙最近引爆的话题就是如何招揽核心人力资源。这是因为增加企业竞争力的关键在于技术。他一向要求，一旦聘请了优秀人才，就要给予最好的待遇，并使其发挥最大的才能。若是得知有人聘请了优秀人才，却浪费不用，李健熙就会火冒三丈。１９９０年初的“福田报告事件”就是一个很好的例子。日本的设计专家福田先生以顾问身份进入三星，可是三星的经营团队却经常漠视他的建议。于是福田先生写了一篇报告批判此事，李健熙偶然间看到了这篇报告，大发雷霆。自此之后，三星电子相当仔细照顾他们招揽进来的人才，让他们可以在最优质的环境中工作。三星电子之所以被称为工程师的天堂，是有它的道理的。三星电子拥有１５００名博士级的人才，比首尔大学的博士人数还多。然而，李健熙并不因此觉得自满。２０００年１１月，在日本冲绳县所展开的三星电子总经理会议中，李健熙明示光博士级的核心人才就要增加到３０００名为止，并叮嘱要确保领域涉及的专业人才。同时他还特别强调，每个人都要牢记，技术人才是指在备受尊重的环境中才能够工作的。最近，他更指示要不分国籍录用人才，并且每年都要增加１０００名硕士、博士人才。除了亲自召开主持三星总经理团的人才策略研讨会，并决定“天赋异禀人才的早期培育”等探讨课题。李健熙说：“２１世纪是人才竞争、知识创造的时代，一名卓越的人才，可以养活一千人、一万人。”他强调，为了五到十年后，三星电子能够跃升为名副其实的一流企业，应该要提早发现未来的人才，并且有系统地培训他们。因此，三星将在美国、欧盟、日本、中国等地扩大设立主要据点的研究中心，增额录用不愿离开家乡的当地优秀人才。
疑人不用，用人不疑
“疑人不用，用人不疑。”在这个观念的指导下，李健熙董事长对于公司的经营几乎不太干涉。当然，有必要提醒危机意识的时候，他还是会多说几句。三星电子形成的畅所欲言、毫无顾忌的风气，是从前任董事长李秉吉时期开始扎根于三星电子的自由经营传统的，到了李健熙董事长接管三星之后，又作了进一步的强化。或许因为如此，在三星很难听到老板专横之类的牢骚。那当然不是说他没有领导力，反而是董事长打破长久沉默说的一句话，通常都会变成可以铭记在心的、彻底实践的训示。三星的总经理们则表示，李健熙的话听起来好像很简单，其实很难领悟到其中包含的全部含义。像１９９３年提出的新经营事业就是这样。当时李健熙将三星电子比喻为癌症末期患者，说是只要想到公司的未来，就会睡不着。由于那时的三星电子正值大好时光，所以周围听到这句话的人都有点丈二金刚，摸不着头脑。当时令李健熙感到心寒的是，三万余名的人力制造产品，却需要六千名的人力提供售后服务，这样的企业还有什么竞争力呢？“一定要想办法减少不良产品”——因为只有减少不良产品，才能以少数的售后服务专员提供周全的服务。李健熙基于这样的想法，还提出要同仁“除了自己的妻小之外，一切都得改头换面”。总管三星电子的三星集团副董事长尹忠龙，到现在都还带着一本笔记，上面记着２０年前李健熙到水源工厂所指示的项目。尹钟龙翻阅这本笔记，把李健熙定额策略与仿真反映在经营上的努力做了一次回顾，他的这种努力持续了很长的一段时间。这是为了注意经营策略不能忽略一些必须考虑的原则。李健熙希望经营能够如此进行。遇上兼具能力和意志的经营者，李健熙就会交给他全权负责的权力。机构调整本部的总经理李鹤洙之所以能到今天都做得有声有色，也是因为有李健熙的信赖与支持。李鹤洙总经理恪尽其力，将李健熙的经营管理理念如实地反映在各个子公司的经营上，这些人都是因为李健熙的充分信赖与授权，才顺利地扮演好董事长的左右手角色。
奉行人才第一的原则
“奉行人才第一原则”的韩国三星集团，始终坚信企业的成败在于员工的素质高低。１９５７年，三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星继之设立了自己的培训中心人员一旦被录入就会对其投入大量的资本进行培训这成为韩国企业的首例，一时被业界人士传为美谈。公司严格执行员工须经过训练后，才能上岗的规则，员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，更新知识提高技能，它的培养方法之一是购买先进的教育设备，面向上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。三星财团最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身边，出门无钱，他们必须设法卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的１０小时内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。同时公司把一批有干劲和有才智的人放到重要岗位，对他们奖励和提拔，这比实际工作中培训提高，更具刺激，也更有效益。正是因为三星集团在用人方面的高瞻远瞩，方法和措施的得力，才使它从一个做进出口贸易的小公司，很快在家电、计算机的生产方面迈入世界先进行列，成为韩国屈指可数的大财团。重视对人员的培训，保持员工知识结构较快的更新率，使团队内部保持永久的活力，三星的事业因此生机勃勃。
注重企业的人才教育
三星电子拥有５５００名博士、硕士员工，其中，博士有１５００名。２００１年新进的１４９名员工当中拥有硕士以上学位的共有６１名，约占４０％。其中２８名拥有乔治亚、哈佛等海外名校的学位，更几乎占了一半的比例。全体４．８万名职员当中，除了生产技能职位的员工之外，约２５％共２．３万名员工拥有博士、硕士学位。另外，还以逐年百名为单位持续增加。规模超越了首尔大学，成为韩国最大的人力资源库。三星电子人事组将核心职员归纳为超级型和高潜能型，对他们进行分别管理。这些人员都是左右三星电子的核心智囊团。超级型的职员有４００名，他们的年薪比同职级的职员要高出三倍。
为了维持高级的人力资源，海外聘用组也转向欧美，物色新的对象。ＳＯＣ研究所所长吴荣焕原来是德州仪器数码解决中心的执行长，全明灼出自于朗讯科技的副总经理，他们都是从海外物色过来的人才。人力资源培训方面，三星电子也不吝啬投资。它将技术分为基础、尖端、核心、未来四种，为了配合各个阶段的技术发展来实施各种人力资源培训课程，每年还委派２００多名人才到海外去研究、实习，参加相关的教育课程，以利于将先进技术运用到商业上。尖端技术研究所所长安秉基强调，５～１０年后，三星电子赖以存活的土壤就是外来技术。
当１９９９年韩国吹起一股创投事业风潮时，三星电子光是由他们经营的软件俱乐部发掘人才，就花费了２亿韩元。虽然不是由正规的大学课程所培育出来的人才，但是他们在龙山电子商场等地，多次成功地组装电脑、写程序等——这些还只是他们的副业，在“夜间作战”族群中，他们是累积盛名的黑客或程序专家。
为了确保多样化的人力资源库，三星电子需要各种成员的集团运作，集团当中，当然不只有三星电子的职员，也包括其他的专家。软件集团之外，还有设计人员、人类技术集团等。从黑客或专业电脑游戏高手，到报社文艺新秀，他们都是三星电子人事组架好天线，准备网罗进来管理的对象。人才开发研究所协助助理安城准说道：“他们的创意和想法，是一个个已经习惯于正规教育课程，规格化的人才的想像力所望尘莫及的。”事实上，三星的设计俱乐部在１９９９年美国ＩＤＥＡ设计公开展中，获得银牌以及铜牌，在德国和大阪等地的世界三大设计公开展中，也有２３个产品入选并获奖。
