原则二：流程为纲。流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理，知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，它将越来越沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。
原则三：知识为体。我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从ａ到ｂ再到ｃ，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？还在于ａ、ｂ、ｃ每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从ａ到ｂ再到ｃ这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证ａ、ｂ、ｃ每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识，还需要发展什么知识，则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的，这就是知识为纲。
原则四：技术为用。那么，通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢？归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素，其一是从文化的角度，其二是从管理的角度，其三是从技术的角度。企业在“技术”要素上的表现，主要体现在支撑知识提升活动所需要的ＩＴ应用系统的具备及应用情况上，这就是技术为用。知识管理的ＩＴ支撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素，已经是个不争的事实。
三星已经分别从ＩＴ和“管理”的视角对知识管理进行了审视，那么，接下来的问题就是如何让知识管理的“管理”和ＩＴ走到一起来。三星在这个方面也做了大量的工作和尝试。这还首先需要从分析企业推动知识管理时存在的主要障碍入手。三星在实践中发现有三大障碍是企业推动知识管理时是必须要跨越的，即：视而不见、见而不行、行而不达。
视而不见指的是“不知道”的问题。目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、知识管理包含哪些内容、为什么要知识管理、自己的知识管理做得如何、自己的知识管理存在哪些关键问题。
而见而不行主要是“不能够”的问题。目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如何做还不是很清楚。比如：不能够明晰影响知识管理的企业整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够系统梳理出相关知识领域中的知识资产、不能够合理设计针对关键知识领域的知识提升行动，等等。
至于行而不达则是“不愿意”的问题。企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展，也是非常重要的一个问题。在这个方面，既需要借助ＩＴ手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的文化转变促成。
成功的知识管理解决方案需要能够全面而有效地跨越上述障碍，而不是仅仅停留在头痛医头、脚痛医脚的局部应用。
比如：对于“视而不见”，需要进行ＫＭ理念导入来实现内部松土；需要通过对企业的知识管理成熟度进行诊断来发现存在的关键问题。而对“见而不行”，需要在明晰战略的基础上，分析与核心战略举措紧密相关的核心知识领域；需要结合流程进行知识梳理；需要对核心知识领域的知识现状和期望进行评估，从而制订出知识提升行动方案。对“行而不达”，一方面需要配套的管理机制和文化宣导；另一方面则需要通过ＩＴ系统来固化员工日常工作的知识管理行为。
通过整体的知识管理解决方案，企业在知识管理方面应该达到什么样的目标，实现怎么样的“管理”和ＩＴ结合呢？可以归结知识管理体系的五化：知识管理目标的共识化、知识内容模式的有序化、知识管理机制的制度化、知识共享文化的自觉化、知识管理系统的工具化。当然，这个目标并不是那么简单易得的，企业必须认识到，知识管理只有起点，没有终点，要使知识管理具有旺盛的生命力，需要依靠企业的长期努力——首先需要在思维观念上“意识到”，进而在工作中“行动到”，这不是朝夕之功，只有持续坚持，知识管理才能真正内化成为企业日常工作中的行为习惯。
善于合作、共享信息的三星公司
在国际合作领域，美国康宁公司Ｃｏｒｎｉｎｇ的成功具有传奇色彩。康宁公司一半的净收入来自于合资企业——１／３是和外国公司的合资企业。通过全球范围内合作的广泛体验，康宁公司已经制定了一套在与有实力的合作伙伴联系之前必须考虑的标准。康宁公司考虑的问题有：该公司是否可以提供相同程度的资源贡献？该公司是否具有与康宁差不多的规模？该公司是否有与康宁一样的质量要求？该公司是否是其所在行业的领导者？该公司的价值体系是否适合？
１９７３年康宁公司进入韩国市场时，他们认为韩国三星集团符合他们的标准，就决定选择用它的玻璃制造技术合作生产电视机专用玻璃。当时，三星集团是在韩国之外不为人知的３０００万美元综合企业。它持有的资产非常多样，从建筑、纺织品到金融和娱乐，并且它想发展到民用电子工业领域，希望开发韩国的电视需求这一市场，但是它缺乏生产电视的专业玻璃技术。三星需要康宁公司的玻璃制造技术来进入韩国的电子消费市场。仅仅在磋商的３个月之后，这两家企业就签署了合作协议，成立了“三星康宁”合资公司。
在合资企业中，康宁提供它的高水准的玻璃技术和５０％的企业启动资金，三星提供工厂劳动力和另外的一半企业启动资金并负责工厂建造。通过合作，三星获得了成为韩国电视工业巨头的先进技术和新的生产技能，康宁则可以通过这个途径迅速地扩大自己的国外市场。新的公司的管理层三位来自三星，三位来自康宁。双方同意在合作的前３年，由康宁公司进行日常的管理，直到三星公司学会康宁公司的管理体系。一些重大的决定则由他们共同制定。
尽管三星集团在很多方面符合康宁公司的这些标准，但两家公司在企业理念和文化方面存在巨大的差异。三星集团积极进取，努力扩张，而康宁公司保守谨慎，以利润为导向。三星集团的政策制定只由高层的小部分人来完成，而康宁公司则偏爱董事会和全员参与的方法。最后，与韩国的文化相似，韩国企业的组织结构呆板并且层次分明，这就和康宁公司对本地管理人员和一线工人都应该表现出的判断力的预期相悖。合资公司成立一年半以后，企业文化和国家文化间的巨大差异导致了严重的问题。韩国人对权威的尊敬使得他们不敢在呈报给美国管理人员之前，指出问题的所在。韩国员工被迫接受美国管理人员的指令，导致了冗余的操作步骤，并且损害了韩国员工的自信心和工作积极性。这些因素明显地延迟了第一个三星康宁工厂的完工。延迟使得双方都担心三星康宁是否能够准时生产产品销售，并且迫使三星集团和康宁公司重新评估在管理安排上的协议。进行重新评估之后，康宁公司和三星集团决定由韩国人来进行日常管理。
康宁公司从合资公司中撤走自己一半的员工。康宁公司撤走它的管理人员显示了一种新的信任水平和对韩国人能力的信任。赋予韩国人进行自我管理的权力后，他们能够开发出高度成功的制造系统。三星康宁公司脱离危机后极大地增强了实力。
在１０年之内，三星康宁公司的业绩超过了最乐观的预期。合资公司的产量增长了５倍以满足市场需求。到１９８５年，三星康宁已经占领了６０％的韩国电视机用玻璃市场。它已经把它的产品延伸到计算机、轿车、录像机、传真机和移动电话的专用玻璃，并且继续进入双方都认为有利可图的市场。
现在看来，三星康宁公司的持续成功很大程度上可以归结为长达２０多年适度的压力。三星积极扩张的理念推动康宁公司能够抓住稍纵即逝的机会。康宁公司保守谨慎的理念使得三星无法成立新的公司。双方通过他们的“五年计划”来保持这种随之而来的压力。这种主要的信息交换方式促使双方对利润、市场、价格、工厂位置等问题不得不进行认真的磋商。合作双方也制定了确保面对面交流的措施。
康宁公司的首席执行官经常访问韩国，主要管理人员每隔６周就要到韩国参观制造工厂，并且和三星公司的管理人员就公司现在的运营情况和未来的计划进行交流。三星集团的员工经常到康宁公司进行管理培训和召开会议。最近，康宁公司总部已经任命一位韩裔美国人来分管文化、语言和管理联络。合作关系进行了２０多年，三星集团和康宁公司继续承担合作义务并且从这种超乎寻常的合作中享受好处。双方都认识到合作经常需要密切的注意、沟通和对产生的挑战的管理。企业文化和理念的差异没有必要完全消除，它有可能给合作带来好处。三星康宁就从完全不同的企业理念带来的压力中获得好处——三星公司积极进取，努力扩张；康宁公司保守谨慎，利润导向——企业在成长过程中，成长速度要比没有这种压力时更快，面临的风险也更小；合理的合作方式有助于问题的解决。
康宁公司喜欢拥有一半股份的合资企业，它意识到如果一方的股份较多，那么让另一方强迫接受，而不是双方共同接受的方式可能会遭到对方潜在的不合作；任何合作都是独一无二的，这就要求个别处理和持续注意。
康宁公司与日本人和中国台湾人合作的成功经验不能用来应付与三星集团合作时出现的紧急事件。只有通过日常的管理以及后来的人员之间的互动，才能使合作双方学会真正的协作；在合作关系中，只有双方经常进行面对面的相互沟通才可能建立信任。三星康宁就促使双方的首席执行官经常相互访问，主要管理人员每月访问和共享培训会议等；坚信合作关系会带来长期好处对克服短期的挑战至关重要。在克服早期危机方面，三星集团和康宁公司表现出极大的灵活性。
通常，我们看到的联盟关系都是在一个良好或曲折开端的基础上，取得不断发展，然后开始变革目标或组织结构，最后再走向消亡或解体——不管是友好分手还是不欢而散。有研究提示出商业联盟应遵循的三个基本方面。
一是自我分析。当联盟各方对自身和所处产业有一个客观翔实的了解，对变化中的行业条件已进行了充分估计，并决定要组建联盟时，它们就可能会有良好的开端。如果决策者有评估潜在合作伙伴的经验，也将大有裨益。他们就不会被第一次所看到的表面兴旺景象所轻易迷惑。
二是人际感情。重视商业关系中人的一面并不是彻底否定进行财务和战略分析的重要性。但生意往往取决于首席决策者之间是否融洽。他们之间促进或破坏关系的那种感情超越了商业本身，而包含了个人和社会的偏好。同时，决策者之间良好融洽的私人感情，有助于缓解今后可能遇到的紧张关系。在一些特定的国家里，领导人的爱好、信誉和尊重的信息是非常重要的。在中国以及整个亚洲这个由华人主宰的商界中，如要成为他们的合作者必须要给其决策者以“面子”尊重和赞誉，也就是说这些公司的领导人必须亲自进行感情投资。
三是兼容性。在追求期将从广阔的历史、哲学和战略的背景考察企业的兼容性：共同体验、价值观和原则以及对未来的希望。有时，尤其在亚洲，选择合作者时更要关注他们开拓未来的潜力，而不是只关注其目前的收益水平。
当合作协议签订并开始实施后，许多其他的人员和规则都必须与另一组织一起运行。这种宽泛的涉及面有可能对上层许下的承诺构成威胁以至破坏，主要有以下四个原因：一是其他位置上的员工可能不会像总裁一样感受到同样的吸引力与融洽。二是一个组织中的其他各层员工与其高层管理者相比，可能缺乏想像力和全球眼光，也缺乏与来自不同文化背景中的人员合作的经验。三是通常只有一些人员全力投入这种关系。四是高层中的少部分人可能会反对这种合作，并力争破坏它，这种现象尤其在那些有很强独立性业务单位的组织，或者在其激励目标与整个组织的兴趣不相吻合的专业群体中更易发生。
建立一种信念对称的平等合作关系
人们要花时间去理解和考虑合作关系的不同，直到他们认为这种关系的付出有价值而且应予尊重。僵化的观点把合作伙伴关系推向极端，用“我们对他们”的做法破坏了协作的愿望。一个美国的经理在与一家欧洲公司结盟后不久评论说：“在他们看来你是一个可憎的美国人，穿过池塘死水带，到这里来挣钱或偷一些所需的东西。”不信任会引发恶性循环。建立信任要从各方面平等的假设入手：每一方都为联盟关系做出了有价值的工作，值得尊敬。在一个联盟中，当本地的合作者感到自己被关在决策圈外时，关系就开始紧张了，即使此时当地人的知识仍对联盟的成功至关重要。一个中国的经理谈到，西方的公司往往自认为技术等方面优越而想取得所有决策权，从而引发了当地公司的不满，他说：“在这里，关键是脸面和声誉。即使大家很穷，你也需要给他们面子。北美人认为他们给予了我们工作，我们就不应争执。但我们中国人宁愿不要他们的工作，我们可以用其他外国公司代替他们，我们可以从其他地区进口东西。”
１学会协作。当公司建立起各种机制——结构、过程和技术——来消除组织和人们之间的差异，并从合作关系中实现真正价值时，积极性协作就发生作用了。多个层次的多种联系保证了交流、协调和控制。调动更多的人员参与协作活动有助于合作双方的资源开发，以及各公司的目标及需要得以反映。
２战略整合。包括高层领导者之间的持续接触，来共同探讨每个公司更为广泛的目标或变革。领导者不应该组成一个联盟后就放手不管，而把培育它的任务交给他人。高层决策者接触到的东西越多，他们得悉的变化就更多，他们将有更多的机会去解决问题，他们将能把更多的信息转化为利益，公司间沿着互补而不是冲突的方面演变的可能性就更大了。美国投资银行家沃尔西姆与英国的施罗德于１９８６年结为联盟，起初董事会接触并不频繁，但不久他们就看到了保持更广泛、更密切接触的必要性。
