自1996年起，联想集团总裁柳传志经常会这样描述自己的企业，他说联想是一个长跑选手，或者说是立志做一个长跑选手。联想集团发展的实际情况也是这样的。20世纪90年代前，在北京中关村的众多企业中联想并不起眼。尽管它也创业于1984年，但是比联想集团发展速度更快的企业还有五六家之多。可是，10年一个单元过后，联想脱颖而出了。长跑选手和短跑选手的差别在哪呢？除去短跑追求爆发力而长跑选手追求耐力之外，还有一种差别就是长跑选手可以把目标放在心里，而短跑选手则必须把目标放在眼前。
人们习惯的意识中，经常会把团队精神作为一个文化问题。但事实上，这是一种错误。
团队精神首先是一个组织问题，然后才是一个组织文化的问题。什么意思呢？团队精神其实是一个组织共同的价值观问题。譬如说我们要干什么样的事情，按什么态度去干，干到什么程度，因此我们必须在推进这项事业的时候明确遵循什么准则，等等。
美国着名的管理学家彼得·圣吉在其着作《第五项修炼》中提出企业“共同的愿景”，意思是说一个企业必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的。它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力。
企业是一个人群组织。于是，我们可以开始设想，维系一个人群组织正常而高效运动的必要条件会有哪些？所谓必要条件就是说，如果有哪一条不具备或者出现问题，这个组织就会出现问题甚至土崩瓦解。那么，企业这个人群组织它所需要的缺一不可的必要条件都有哪些呢？
第一是利益。完全从人性而言，人类任何一个组织的诞生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的好处，任何人群组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，任何组织都不可能产生。
于是，所有的企业都面对一个问题——如何来确定大家认同的利益关系。我们没有办法去说加入企业的每一个人具体会得到什么，因为这里面有几个问题要解决。一是企业要干什么。只有当企业的加盟者都知道企业要干什么和要干到什么程度以后，大家才能判断这件事是否能够成功，自己是否能够得到好处。这是第一个要解决的问题。第二个要解决的问题是企业总在不停的发展状态中，它的事业方向可以是不变的，譬如IBM是做计算机产业的，它可以50年甚至100年不变地从事计算机产业，但它的事业目标也就是要“干到什么程度”这个问题却总是不断提升和变化的，即所谓“得寸进尺”。组织和人一样，旧的欲望被满足，新的欲望又诞生；否则，大家就失去动力。
所以，组织是一个利益共同体，企业是一个利益共同体。脱离利益，准确说是脱离共同的利益，组织将不复存在。而企业目标是利益的提示，因此它绝不是文化问题而应该是组织问题。
托尔斯泰曾经说过：“幸福的家庭是相同的。”我们不妨去研究一下今天取得成功的那些中外企业，他们都表达出很多共同的特征，其中一条就是他们都具有明确的企业目标。相反，那些没有明确目标、目标多变或目标虚幻空泛的企业往往遭受重创。这其中的道理在哪里呢？
目标对于企业来说至少有两层作用。第一层是决策前提作用。我们的企业每时每刻都在运动之中，无论成长与衰败，企业都是运动状态的。运动中的企业，经营者们需要不断进行决策。没有目标的企业会永远“走一步看一步”，会永远处于投机和侥幸的状态中，风险概率会大大提高。在全世界普遍进入战略竞争年代的时候，一个没有目标只有赚钱欲望的企业就好比一艘无舵的航船，随波逐流之中难免触礁。所以，企业目标是企业决策的前提。
企业目标的第二层作用在于它是企业形成团队精神的核心动力。既然我们承认企业是一个组织，既然我们承认企业是一个利益共同体，既然我们承认目标是一个企业对它的全体成员的利益承诺，那么它自然也就成为鼓舞大家斗志、协调大家行为的核心力量。
总之，确立企业目标不再是文化问题，不再是过去我们常见的空洞说教，它是企业团队精神的核心内涵。
如何营造家的氛围
“团队”与“企业再造”是20世纪90年代管理学的两大热门话题。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定职责、技能互补的异质成员组成的群体。未来企业的组织形式是充满活力的“团队”。“团队”中的成员是具有多种技能的“多面手”，享有高度的自主权和决策柔性。
团队的组织成员间的合作经常被部分成员的机会主义行为所破坏，而建立适当的激励机制能减轻这种不良行为。激励理论把组织看成联系不同个体的节点，认为每个单一的组织成员是风险规避、自私自利的，组织经常处于目标不一致（即成员的目标与组织的目标不一致）、信息不对称（即成员拥有比管理者更多的关于项目的信息）的状态。由此，激励理论在一些假定条件和数学工具的辅助下，得到了一些关于制度安排的结论，为决策者进行机制设计提供了良好的依据。
成员在团队中的表现，不仅取决于其个人的态度及努力程度，管理者的管理策略对团队成员也有影响。管理者采取的激励措施与团队成员为实现组织目标而付出的努力正相关。管理者采取的激励措施可以按照强度（高与低）和类型（基于行为与基于结果）进行分类。较强的激励措施将使成员更加积极地朝管理者所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。这些措施可以是物质的，也可以是非物质的。因此，管理者采取的激励措施与团队成员所付出的努力呈相关关系。
基于结果的激励措施与基于行为的激励措施对成员有不同的影响。成员的行为和环境因素共同决定了某些可观测的结果。管理者一般只能观测到成员工作完成的状况，而不能观测到成员是否努力工作。因此，成员的报酬或收益应该与其工作的完成状况相关，同时，要考虑外部因素的影响。管理者一般根据成员的行为（例如按照成员投入到项目中的时间或精力）给予报酬或根据这种行为得到的结果（例如项目的完成状况）制定激励措施。从管理者的角度看，基于行为的激励机制可能会造成成员不努力工作，即出现“偷懒”现象；而基于结果的激励措施则把项目风险“转嫁”到成员身上，这是确保组织目标实现的一种比较安全的方式。因此，激励类型对成员有直接的影响，在实践中，基于行为和基于结果的激励措施经常混合使用，如固定工资加项目分红（或奖金）制度的激励措施就对不同的成员有不同的影响。
总体上说，基于结果的激励措施对成员的影响，比基于行为的激励措施大。成员对待风险的态度对激励措施的效果也有影响。激励理论假定委托人是风险中性的，代理人是风险规避的。然而，即使是风险规避的代理人对待风险的态度也有程度上的差异。在基于结果的激励机制下，风险规避意识比较强的成员在同样的激励强度下，对项目投入的努力不如风险意识较弱的成员，因为遵从激励机制本身就存在一定的风险。另一方面，风险意识淡漠的成员对激励措施的反应也不灵敏。因此激励措施对不同的成员有不同的影响。
在基于行为的激励机制下，对成员进行多阶段“声誉”评价比单期评价的效果好。在对成员的业绩进行评价比较困难时，管理者可以根据成员在多个时期的表现对成员进行“声誉”或“信用”评价。这是因为，如果成员在将来的激励机制与其当前时期的行为或工作表现有关系时，成员将会积极地完成任务，以使自己在未来时期内能得到更好的激励机制。另外，由于管理者和成员有长期的合作，管理者将会对成员有更多的了解，对他们的行为可作出更恰当的评价。如果成员过去的工作完成得相当好，则管理者会认为成员的能力高，就会给他安排具有挑战性的工作，为他提供更多的发展机会。例如，在人力资源发展规划中，根据成员在多个时期的工作表现对成员进行评价，并据此制定成员的发展规划（例如提升、报酬的增加等）；而成员通过努力工作，可使自己得到更好的发展空间。所以，在基于行为的激励机制下，建立在成员多个时期表现基础上的“声誉”评价对成员的工作状况有直接的影响。
激励机制设计对团队成员之间的协作有一定的影响。如果团队中的每一个成员独立地进行工作，但创造一个共同的产出，那么，每个成员对产出的实际贡献不仅取决于他自己的工作状况，还依赖于其他成员的努力，并且不能独立测算，在这种情况下，相对绩效评价或“锦标赛”制度就不适用了。为了防止成员的“偷懒”行为，此时一般采用”团体激励”机制。
比较常见的是个人的固定工资加团体奖金，奖金只有在给定的目标达到后才能得到。在成员的业绩不相关时，成员自身的努力和其他成员的帮助在如下情况是战略互补的：来自别人的帮助越多，自己的工作越努力，那么此时通过激励机制诱使“团队互助”为最优。诱使团队高度协作的激励机制可使每个成员的收益主要依赖于团队的产出。
