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第7章 树立威信的心理法则(2)

热爱工作、敬岗敬业的领导人,在他的领导生涯中都有过极想发火、大骂下属的冲动,但事实上并不是每一个领导人都狂风暴雨般发作了。当下属确实做了很让人生气的事情,在批评他们时,也要对事不对人,批评最好是在私下里进行,当着其他同事的面会让被批评者觉得没有面子。另外,批评的方式也要注意,语言要把握好,说他们这件事没做好就够了,如果你出口伤人,说出伤害他们自尊心的话,把自己心中的闷气全然发泄在下属身上,或者随意发号施令,毫不考虑下属感受,那就会严重挫伤下属的自尊心和积极性。不即不离,亲疏有度。大多数领导都希望和下属建立良好的关系。

领导艺术从某种意义上来说,就是一种征服人心的本领,他要有威严的一面,也要有宽厚的一面。

作为领导,就像是一个家的家长一样,只有他是仁慈宽厚的,才会让成员感觉到家的温暖。当下属工作有进步时,要表扬几句,让他觉得自己的努力得到了肯定;当下属工作和生活中碰到了什么困难,要积极地去帮助他。在工作之余,可以经常和下属聊天,拉近你们的关系,从下属身上了解到的东西,也有利于你了解下属。在自己工作范围内,自己能做的事情就尽量自己去做,不要对下属乱下指令。同时也要言出必行,言而有信,小事上不要和下属计较,让下属觉得你有领导的度量。

020清醒对待讨好能让下属拥有正确的工作心态

对上司的讨好并非罪无可赦,只是管理者自己需要进行良好的把握,这样不光对自己有利,而且对下级也有好处。

现实的社会是一个人情的社会,有些人会登门拜访上司就是一种表现。当然,不可否认这里面可能有着某种不可告人的想法,但是,是否全都如此呢?

有一位校长,为人正直善良,对请客送礼之风深恶痛绝。一天,一位学生家长找上门来,想为自己的孩子开一张转学证明。因为,他们老家在无锡市,孩子的户籍也在那里。家中两位老人年事已高,夫妻二人又不在身边。所以他们想把孩子的学籍转回无锡,在爷爷、奶奶身边做个伴。

校长一听,理由很合理也很充分,就立即给他们办了。

那名学生很顺利地转学了。这年中秋节,家长给校长送来礼物表示谢意。校长连忙拒绝说:“都是熟人熟事的,不许来这个,再说我的为人你又不是不知道。”但家长再三解释:“爷爷奶奶见孩子过去了都非常高兴,也要我们表示感谢。”而校长坚决不收,说:“你们的情我全领了,但是礼物我坚决不能收。”

家长执意要送,而校长呢,坚持不受。纠缠再三,最后还是没能拗过那位校长,家长只好把礼品带了回去。在这以后,校长发现以前他们见面时说长道短,挺热情的,但现在淡了,只是简单寒暄一下。校长大惑不解,经过打听他才明白,错就错在没收下那份礼物。

那位家长事后对别人说:“真没想到这么不给面子,不知道我当时是怎样跨出他家门槛的。”

这件事教育了那位校长。他明白了有时候人们以礼相赠并非有求于你,而是发自内心的一种感情。这种感情是人间最宝贵的情感。

时隔不久,还是这位校长,下班回到家正上楼时,楼下的大婶跑上来递给他一把青菜,热情地说:“我兄弟自己家种的,尝尝鲜吧!”这次,这位校长收下了,还不住地夸道:“多好的菜,真嫩!谢谢啦!”事后几天,那位大婶看见校长老远就亲切地打招呼,两家之间的关系无形之中融洽了很多。

其实,在生活中,下属给上司送点小礼物,只要不是特别贵重的东西,就不妨收下。因为,在我们这个讲究礼仪的国度,你为他人提供了帮助,他过意不去总想寻个方式表达一下,当他感动的语言太苍白时,便会以物代情。你大可不必太敏感,并非每个人都存有非分之想。

但是对于那些不思进取指望靠讨好上司获得升迁的下属,管理者应该提高警惕。现实中也的确有不少被奉承得昏了头的领导,谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承,他就对这种人恩宠有加,大加赞赏。无疑,这种“领导人风范”,在某种程度上助长了阿谀之风的盛行。明智的领导是不会这样做,甚至对这样的下属十分鄙视和厌恶。

管理者首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价,哪些是阿谀奉承之词。在溢美之词中,哪些人是出于真心只是稍稍过分地赞美几句,哪些人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图;哪些含有可吸取的内容,哪些都是凭空捏造、子虚乌有的东西,等等诸如此类。

领导者要对付阿谀奉承者,以下三方面权作参考。

第一,对待专门溜须拍马、奉承领导而毫无其他能力可言的人,方法最简单——请君走人就是了。

当然,如果他确是个无能之辈,也该让他走人的。况且他还专善阿谀奉承,周围有这么一颗不知何时爆炸的原子弹,你说你还会有多少好日子可过。所以,及时让他走人比什么都强。

第二,对于能力一般而有些爱奉承的员工,最好给他找个合适的位子,让他闲待着算了。

这类人不好简单辞掉,也不能委以重任。因为他虽有能力,但还爱溜须拍马,委以重任的话,迟早会坏了大事。要做到人尽其才,不光指有效地利用人才,也指使用这些能力一般而又有某些毛病的人。在实际情况中,这类人还为数不少,是一支不可忽视的力量。

对于这类人应注意批评教育并采用不同的方式、方法。要耐心,不能急于求成。因为他们这种毛病的养成也不是一朝一夕的事,改正起来也一定不容易。在这个时候,你要格外注重策略,注意态度,争取从根本上扭转他们的认识,改正他的毛病。

第三,对于那些确有较强能力却也喜好溜须拍马的人,你一定要小心对待,因为这些人可能是巨型“炸弹”,弄不好会造成极大麻烦。

对待这种人,首先你要依据他们实际能力而委以相应的职务。起码他们的眼中,你不能成为不识才的领导者。这会影响他们的工作热情,甚至影响其他下属。

也可能还有些有能力的人,没注意到这类人的阿谀奉承,只看到了他们的才华。如果管理者不能妥善处理好,可能会产生误会,甚至离开企业,留下不可弥补的遗憾。

021巧妙化解下属怨气更能增加工作积极性

如果下属的牢骚话有一定道理,管理者应引起重视;如果下属的牢骚话纯属争一己私利,管理者应做好疏导说服工作。

管理者经常要面对下属的牢骚、怨气。如果下属的牢骚话有一定道理,管理者应引起重视;如果下属的牢骚话纯属争一己私利,发泄个人怨气,管理者也应做好疏导说服工作,不可听之任之。那么当下属发牢骚时,管理者怎么说话才更恰当呢?

1.冷处理——缓兵之计查实情

下属有怨气、发牢骚时,往往处在情绪冲动中,此时较好的方法是采用冷处理的策略。这是一种缓兵之计,可以暂时缓冲矛盾,赢得时间了解实际情况,寻求解决问题的方法。

有这样一件事,某局老职工张某在年终评比后找到该局杨局长发牢骚。他情绪激动地说:“我们这些人只会老老实实凭良心干工作,不会表功。可是局里评先进也不能总是评那几个‘荣誉专业户’,我们这些老职工难道就不先进了吗?”杨局长给老张倒了一杯茶,说:“老张,您的心情我完全理解。等我了解一下情况一定给您满意的答复。”老张见杨局长这样说话,气消了一些,坐下来,心平气和地谈了他的看法,同时汇报了他一年来的工作情况。老张干的工作有一些确实是局领导不知道的。后来,杨局长通过调查了解证明属实,把情况提交局领导会议研究。最后,决定追加老张为先进工作者,妥善地解决这件事。

2.两分法——辩证剖析明是非

发牢骚的下属看问题的立足点往往只在自身,缺乏全局观念,可能比较片面、偏激。对他们进行说服,应该运用两分法,剖析辩证关系,辨明是非,全面地看问题,帮助他们正确认识自己,正确对待别人,从而打开他们的心结。

有这样一件事情,可以说明这个道理。某实验室的一位管理员刘某,在专业技术人员年度考评中没有评为“优秀”,心里不服气。找校长孙某发牢骚说:“我一年来按时上班,风雨无阻,为教师准备实验从未出过差错。我管理的实验室一尘不染,实验用品陈列整齐,为什么我就不能被评为‘优秀’?”孙校长耐心地解释道:“不错,您确实是一个尽职尽责的好同志,出勤好,履行实验员的岗位职责也到位。按学校的规定,您可以得到全勤奖金和实验员的岗位津贴。但是,专业技术人员评优,还要看在专业领域是否有建树。评上优秀的几位同志,在这方面都做得好。如果来年您在这方面再努一点力,我认为您还是很有希望的。”孙校长的一番话,说得刘某心服口服。孙校长很好地用了两分法,既讲明了实际情况,又化解了下属的怨气。

3.巧激将——反弹琵琶促奋进

请将不如激将。有时对发牢骚的下属,不妨运用激将法,有目的地用反话刺激对方,使对方从自我压抑中解脱出来,并激发他的上进心、荣誉感和奋发精神,从而达到新的心理平衡。

某局机关办公室秘书小王具有大专学历,每当他看到那些学历不高的人发了财,心里就很不服气。一天,他向该局江局长发牢骚说:“现在的社会,学历低、胆子大的人挣大钱;学历高、胆子小的人挣不了几个钱。”言下之意是埋怨待遇太低。对此,江局长说:“现在的社会讲究真才实学,学历高的人不一定能力强,能力强的人也不一定学历就高。别人有出息,不要不服气,有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业处于亏损状态,正缺有能力的厂长、经理。你敢不敢立军令状,下去把企业搞活,如果达到目标局里一定重奖你!”这话对小王的触动很大,他想自己好歹是正规大学毕业的,与其整天窝在机关里无所事事,倒不如下去大干一番。于是,他真的要求下企业当了厂长。后来,经过他的努力使企业扭亏为盈。

022用好核心员工将会使更多的人追随你

纵使千鸟掠过,我自岿然不动。能把别人优点变成自己优点的人,一定能成为无往不胜的领导者。

管理者该如何面对比自己更优秀的员工?当发现比自己能力更强的下属时,该怎么做?想办法压制他,或者想方设法赶走他?

《庄子》里有这样一个故事。战国时,惠施在魏国当相国,庄周来到魏国准备与他会面。惠施听说,庄周这次来魏国的目的是想取他相国之位而代之,所以十分紧张。惠施命令官兵在都城搜捕了三天三夜,但还没抓到庄周。正当他坐立不安而又无计可施时,庄周自己找上门来了。庄周给惠施讲了一个故事,说“南方有一种鸟,从南海出发,飞到了北海。不是梧桐树它不会栖身;不是仙果它不会吃;不是清冽的甘泉它不会喝。一只猫头鹰弄到了一只死了好几天、身体都腐朽了的老鼠,正巧该鸟飞过,猫头鹰抬头看见了,以为这只鸟想吃它的老鼠,于是发出惊叫:‘吓。’现在,你难道也要用魏国来‘吓’我吗?”

在我们现代社会,像惠施与猫头鹰这样,以小人之心度君子之腹的人其实是大有人在的。例如,有的人害怕有才能的人调入自己的单位或部门,担心自己的地位保不住,被人取而代之,于是想方设法要去整这个人。

其实,要从两方面去看待这个问题。一是,现在是竞争的时代,巨石尚且压不住雨后春笋冒尖,你即使百般阻挠,岂能阻止新锐脱颖而出?二是,你现在的职位,在你眼里是宝座,别人是不是稀罕呢?所以,一个优秀的管理者,不要处心积虑地去压制你的属下,而是要想方设法,让这些比你更优秀的人为你效忠。当然,在你海纳百川、择贤用人的同时,也不要忘了自身的学习与完善。

纵使千鸟掠过,我自岿然不动。能把别人优点变成自己优点的人,一定能成为无往不胜的领导者。

下面是一个普通工作团队的故事,也很好地说明了这个主题。

“我们走的方向就不正确。”史密斯嚷嚷着摔门而去。在某项目的研究工作中,史密斯强硬地坚持己见,而且经常与其他人发生矛盾冲突。这样的消息不断地传到实验室负责人达琳的耳朵里。“其实他非常的聪明而且很优秀”,这是达琳对他的评价,但他与团队其他人不和,又确是事实。

“谈什么团队合作。走出实验室的每一分钟都是浪费时间。”维克多也是一位出色的科学家,他同样对合作的团队不屑一顾。

查理和麦克这两个达琳的得力干将,被分到一个项目组后,居然水火不容起来,在一个重大问题上两个人意见相左。

达琳管理着安伦在全球范围的三间实验室,她认为,在这个世界性的研究机构里,很多员工在自己的专长领域内可以称雄,同时也能够顾全大局,但这样一群受过高级教育且经验丰富的科学“狂人”中,总有一些让达琳爱也不是恨也不是的“牛”人。他们很行,因此他们也很“牛”,并且开始对团队表现出杀伤力。怎样让这些有着强烈自我愿望、自视清高的“牛”人安分地步入公司既定的目标轨道。

我们来看看达琳是怎么处理这个难题的,对于上面提到的“问题”员工,达琳采取了不同的管理方法。

换环境疗法如果那个人不适应研究的环境,这时候你大可试试将他用于其他地方,因为他的确是人才。如果仍然无效,只好让他离开了。达琳将史密斯调到另一个能让他尽情发挥的项目上,他非常兴奋并且出色地完成了任务,还创造了一些伟大的突破。

提示法对合作表现出不屑一顾的人也许并非本意,只需要尽可能考虑周到地让他们意识到问题,这样就足够了,很多时候必须与员工沟通以建立更好的理解。

求同存异像查理和麦克这样两位均有巨大贡献的员工出现分歧后,达琳试着与他们分别谈话。因为是行内出身,达琳很快意识到他们意见里的90%都是一致的,只是10%有分歧,处理好这10%是很容易的。沟通之后,达琳得到了想要的结果,问题迎刃而解了。

023处理好与员工的距离可以保证威信与亲和力

作为一名领导,要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离,使自己的领导职能充分发挥应有的作用。

作为管理者,要懂得本部门、本单位的发展单靠自己的力量是难以实现的,要靠你与下属之间的通力合作、紧密团结,才能顺利实现工作目标,完成工作任务。没有这种团结,整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙、不成一体,那么很难想像,还能开展什么实际的工作。

汉高祖刘邦非常善于用人,巧于聚集人才、招贤纳士,与属下精诚团结。四年楚汉战争,君臣一心,共图大业,最终战败了项羽,建立了大汉王朝。这是与下属建立良好关系的一个范例。

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