（5）要向被授权人说明，他们的个人行为将会对实现整体任务作出什么样的贡献，完成或没完成任务的影响及后果是什么。
（6）可先了解部属对授权工作的初步意向，问一问部属“你打算从哪里着手”、“你大概打算用什么流程去做”，看看部属是否明白了你授权的本意，到底懂不懂自己该怎么做。
（7）要了解部属有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的的资源是时间，带兵者对被授权人的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果不给被授权人完成任务所需的必要资源，那么你实际上是在使他们走向失败。
（8）授予权力不是简单地放手让下属工作，允许下属相机抉择地任意行事，甚至制定制度性政策；更不能只是简单地将职权一放了事，撒手不管，而必须继续履行带兵者的必要权力和义务。因此，在授予职权的过程中，带兵者应注意抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作战略性规划；要把握下属工作进展情况，在给予必要的人力、物力、财力条件支持的同时，要及时予以引导、劝告、指点和协助。要注意的是，被授权人应该对结果负责，而不是对方法、手段负责。他们具体用什么方法、手段完成任务由他们自己决定。当然，所用的方法、手段要符合价值观和法律、法规。
（9）监督控制，追踪检查。授权而不放任，即使被授权人是最适合和最优秀的，带兵者也要让他们知道你记得对他们下达的指示和提的要求，而且要建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；其次要体谅下属工作中的困难。监督检查不是简单地下评语，而是为了上下沟通，上下一条心，齐心协力，共同履行职责，完成任务。因此，对下属工作中出现的问题带兵者要敢于承担责任，同时给下属必要的支持。经常掌握被授权人的工作情况，及时对可能偏离既定目标的局部情况进行协调和纠正，以免出现权力失控铸成大错。
（10）授权有禁区。禁区一般有：重大人事任免权，单位长远规划制定权，重要和关键工作环节情况的监督检查权、决策权、奖惩权等等。绝不能让你的直接下属不事先征求你的意见就采取属于你的职权的行动。否则，带兵者就会对整个组织系统失去控制。高明带兵者应做到“大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则”，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个带兵者的授权艺术的高低。一般只能对直接下属授权，绝对不能越级授权；越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。
（11）授权的限度。当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费公款或是对装备造成损害的时候，就必须亲自过问；除此之外，要鼓励下属自主采取行动而不必坐等命令。
（12）权力授出后，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。
善于授权的带兵者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。带兵者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”，挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。带兵者若不授权于下属，那他不但无法充分利用下属的专长，而且无法发现下属的真才实学。因此，授权可以发现人才，培养人才，利用人才，锻炼人才，使带兵者的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。我们就是要挑选那些有个性和才干，渴望负责和甘冒风险的人委以重任。
成功的带兵者善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是：
（1）预期的结果是什么？
（2）如何以最佳方法获取预期的结果？
（3）哪一项任务应当授权哪一个下属去完成？
（4）何时需要检查工作进展，全局工作进展如何？
（5）工作中遇到的问题应如何帮助下属解决？
（6）最后结果如何争取？
在授权方面做的最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”
齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。如果忘了这一点，凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”
齐桓公接着说，“我花那么多的心血才寻找到管仲这样的顶尖人才当我臣下。既然交付给他处理，齐国就国泰民安，我就不应该随便插手。”
网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为领导者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
领导用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由领导来承担。
所以，放手授权让你的下属去施展才华吧，只有当他确实违背了工作主旨之时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。
表扬的艺术
人，既有勤奋工作、学习和劳动的意识，也有松懈惰性的意识。因此，带兵者必须充分认识人性的两重性，通过创造性地运用表扬、批评等各种带兵方法，引导、激励部属尽可能地表现出他的向上、勤奋、正直和善良的意识。
真诚地表扬部属，可以帮助部属建立自尊和自信，让部属感到受到领导重视而快乐，从而调动部属的自觉性、积极性和能动性。表扬要注意的是：
（1）要及时。部属的工作有什么进展，取得了什么成绩以及改正了什么错误，要及时地表扬，以鼓励他再接再厉更上一层楼的积极性。
（2）要具体。表扬的事情不能概括笼统地说，要具体说清楚是什么事值得表扬。
（3）要恰当。表扬要客观，要把握好语言和口气的度。
（4）要区分不同的人。对自信心不足的部属（或部属自信心不足时），要多表扬鼓励；而对过于自信的部属，似以少表扬为好。
（5）尽可能地公开表扬，让每一个人都知道他得到了你的表扬，这样也鼓励了其他人也力争得到你的表扬。
（6）不要放弃任何表扬、肯定别人成绩的机会。
批评的艺术
善意的、建设性的批评可以帮助部属发现自己的缺点和不足，使部属“知耻而后勇”，从而规范部属的言行，鞭策激励部属更努力地工作。领导者对待工作应该认真负责，精益求精，从大局出发，而对下属则既要关心备至，又要严格要求。当下属出现明显的失误或过错时，就要给予严厉的批评。但是，领导者也得抓住时机，因势利导，在批评时不忘照顾下属的情绪，注意情绪管理的艺术，灵活而巧妙地缓和紧张气氛，使受批评的下属既接受批评、深受触动，又放下精神包袱、轻装上阵。
有一次，周恩来在审阅关于第一个五年计划的一个重要材料的时候，发现林业部门的一个重要材料的数据核对不实，他当即就打电话批评了负责这项工作的领导同志，使这位同志感到很惭愧，思想上也承受了很大的压力。令人意想不到的是，在一次公众活动中，周总理遇到了他，主动与他打了招呼，关心他的工作与生活情况，并说：“我虽然批评了你，也是为了人民的利益，以后要细心一点嘛，不要把这些重要问题搞错。希望你以后再接再厉，发扬优点和长处，把工作做得更好。”这一下就缓和了气氛，解除了那个同志的心理负担。
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：“绝不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么现象或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评前和批评后，这叫作‘先表扬，后批评，再表扬’。”当然，这种方式并不是绝对的。
批评要注意的是：
（1）部属在工作中有什么缺点和错误，要及时地批评指出，以免其发展成更大的缺点和错误。
（2）要注意时机，一般批评应选择在被批评对象处于积极的情绪状态下，并开始认识到自己的错误时，而不能选择在其情绪正极低或冲动时。
（3）要心平气和地摆事实、讲道理，严肃而温和，不能损伤人格、口出脏字或讽刺挖苦，更不能故意挑剔。
（4）就事论事，对事不对人，切忌秋后算账、翻旧账，全盘否定，或倾盆大雨、没完没了。
（5）要客观公正，实事求是。
（6）要见人行事，对自信心不足的部属要少批评，以免他更加没有自信甚至产生自卑情绪；对自尊心很强的部属也要少批评，“响鼓不用重锤敲”。
（7）批评之前一般应先肯定部属的主流，这样更容易使部属心悦诚服地接受批评。
（8）点名批评之前应先做通工作、打好招呼，避免部属因不理解批评而过激反应，当众顶撞。
（9）批评一般不要当众进行，尽量不在群众面前批评骨干。当然，影响恶劣而广泛的错误必须公开批评。
（10）批评下属时要注意他的情绪，批评之后应做好安抚工作，“打一巴掌不忘揉三揉”，要因“爱之深”，才“责之切”。
（11）应表扬为主，批评为辅。
（12）批评部属批评错了时，就向部属道歉。这不但不会影响领导的威信，反而使部属觉得领导的心胸豁达，可以信赖。
（13）让犯过错误的部属牢记两点：一是他们会得到适当的惩罚；二是带兵者不会放弃他们，会给他们改过的机会。
抓两头促中间
据心理学家统计，一般地在一个单位中，工作态度积极主动的人占少数约20%，工作态度消极被动的人也占少数约20%，约60%的大部分人居于中游。
因为人都有从众的心理，如果工作态度积极主动的人在单位（连队）易活跃、占优势，则居于中游的大部分人也就被带动得有积极工作的意愿；如果工作态度消极被动的人易活跃、有市场，居于中游的大部分人就会也被影响得消极起来；而且带兵者的精力是有限的，因此带兵者要把主要精力放在工作态度积极主动和工作态度消极被动两部分人身上，“抓两头，促中间”，即特别要注意使工作态度积极主动的人继续保持积极性和旺盛工作热情，从而带动全体人员；积极艺术地做工作态度消极被动人员的思想转化工作，消除其抵触情绪，化解矛盾，尽量减少工作态度消极被动人员人数，使单位形成积极向上的氛围。
如果工作态度消极被动的人员在单位占上风，则往往是带兵者的管理方法和工作作风有问题，一般是带兵者和部属沟通不够，不了解部属对自己的期望，没有满足部属的合理需要，以至积怨越来越多造成的。要使部属心悦诚服地服从领导，领导就应尽可能地了解部属真实的需要和期望，进而加以因势利导，这是一个单位形成良好工作局面的前提。
树立典型的艺术
树立先进典型连队（个人）既要有意地培养，又要有一定程度的顺其自然、水到渠成。带兵者认为哪个连队（个人）整体素质好、有发展前途，可以一定程度地有树立它（他）为先进典型的意向，给它（他）重要的任务、关键的工作，以使它（他）有锻炼和表现的机会。而它（他）是否能最终脱颖而出成为先进典型连队（个人），还要靠它（他）自身的努力程度和成绩，即最终要靠它（他）的过硬的好成绩水到渠成、顺其自然地成为先进典型，切忌人为生硬地拔高而树立“先进典型”。人为生硬地拔高而树立“先进典型”，会使别的连队（个人）不服气，从而极大地影响所属部队的士气。
一个有效树立典型（评功评奖）的效果应该是：上下一致认为是公正的，大家对被树为典型（立功受奖）的连队（个人）最好的感觉是“没有惊奇”，都认为典型是名副其实的；即便是没有被评为先进的连队（部属），也知道自己和先进典型有哪些差距，并决心向先进典型学习。树立典型宁缺勿滥，要名副其实，才能起到激励作用。
评选优秀的比例应占较多数
在单位评功评奖时，应按条令等规定的比例，使较多数部属能评上不同层次的先进典型，因为应当以多数人的行为为正确行为，这样才有利于激励多数和鞭策少数。军队规定：每年非党员义务兵的5%可以入党，非党员士官的30%可以入党，总人数的25%可以评嘉奖，总人数的25%可以评为优秀士兵，总人数的2%可以立三等功，还有部分人员可以评为优秀党员。因此，如果不是一个人既入党、又评嘉奖……一个人占多种奖项的话，一个单位的较多数人员都能得到奖励。
满足部属成长的需要
每一个人总是有上进心的，每一个部属都有不断成长进步的心理需要。带兵者要使部属树立只要成为有利于社会、有利于部队建设的人，生活就会不断有提高和事业就会不断有发展的信念，使所属单位好人有好报，使真正德才兼备的优秀者得到尽可能快的晋升。而且要使部属切实感觉到领导是在诚心诚意地为了他们的成长进步而培养、教育和管理他们，就是批评、处分也是出于为部属的成长进步和单位的管理着想。与其对部属说，是为了单位、领导而接受教育，不如说，是为了他们自己的进步和成长而接受教育。这样效果反而会更好。只要带兵者具备上述“处处为部属着想”的理念和行为，就会感动部属，使他们在带兵者的管理、引导和教育下不断成长、成熟和进步。要给予部属比他们自己期许的更多些，并用心去做。
