第十章2将竞争对手变成竞争队友
物竞天择，适者生存。如果缺乏参照物，缺乏警觉性，企业可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业，美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样，哪一方长期做第一，也不一定是好事。
与海尔的“两强”争霸
近年来，中国家电市场经过连年并购，已初步形成了海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头争霸天下的局面，而真正综合的白色家电制造商目前只有海尔和美的两家，因此，从行业看，目前已形成海尔与美的“两强”争霸的局面。
海尔从1984年至1991年期间，一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时我国唯一的家电驰名商标，并以冰箱名牌的品牌形象在大众心目中根深蒂固。
2004年上半年，海尔集团累计实现出口创汇53亿美元，创造了中国家电自主品牌单月出口创汇的最新纪录。与此同时，作为海尔集团拳头产品的海尔冰箱也在2004年上半年实现了国内外市场50％的高增长。目前，海尔产品已经全面进入全球TOP 10大连锁和国内大连锁渠道。
在美国，海尔冰箱不仅已全部进入美国前十大家电连锁超市，而且还占据了美国冰箱市场10％的份额；在欧洲，海尔的变频冰箱成为德国某公司唯一经销的高档冰箱产品，该公司是全球前三大家电邮购公司之一；在日本、乌克兰，海尔冰箱销量均在其当地最大的家电连锁超市里位居第一。这是一个强劲的冰箱巨头，这是一个足以让任何竞争者胆战心惊的对手，海尔的实力在很多人看来，似乎是无人能及、无人能比的，但是，真的是无人能及吗？
处于巅峰总是会遇到很多勇敢者的挑战，而挑战海尔冰箱霸主地位的却是2002年刚刚涉足冰箱领域的美的。2008年，美的冰箱事业部总经理李士军发布了美的冰箱2008年的战略目标：在确保三、四级市场快速增长的同时，实现美的品牌在高端市场的重点突破，在行业内保三争二。由此可见，短短6年的时间，美的就已经从一个初涉冰箱行业的“懵懂少年”，成长为一名具有雄心壮志的“一方诸侯”。
为了早日实现“冲击行业前两强”的战略目标，美的冰箱曾斥巨资邀请国际巨星巩俐担当形象代言人，提出了“精致生活”的品牌主张，在强大的市场推广下，美的冰箱成为越来越多消费者的购买首选。
2008年1月至10月份，美的旗下美的、荣事达、华凌三个品牌的市场销量同比增长超过40%。在这一轮市场竞跑中，美的冰箱以远超行业平均速度的增长率穿上了黄色领骑衫。这一骄人业绩的取得，无疑是为美的冰箱“3～5年时间冲击行业前两强”的战略部署奠定了非常坚实的基础。
美的老同事曾说，目前美的冰箱已经在“食品保鲜、节能环保、技术研发、工业设计”等方面拥有了强大的竞争优势，而深冷保鲜技术和新型节能制冷剂的开发应用，更标志着美的冰箱已经掌握制冷家电领域的核心独有技术并具备了核心的竞争优势。
面对美的冰箱后来者居上的势头，海尔毫不退却，勇敢迎战。美的推出“天鲜”系列三开门冰箱，以其独特的“精致保鲜”理念受到了消费者的追捧；海尔马上在国内国际同步推出了“海尔全球首台超级空间法式对开门冰箱”，并以超大的保险容量、精湛的工艺技术和与独特的欧美生活理念的完美融合，再次引领了全球家电潮流。
不光是在技术创新上拼杀，海尔和美的在价格战上也竞争得异常激烈。作为冰箱价格战的“始作俑者”，海尔早在2004年末就将30多款冰箱大幅降价，随后，还针对农村市场推出价格更低的产品，对于众多二三线品牌而言，影响深远而广泛。
面对海尔的强烈攻势，美的素来都保持着良好的绅士风度，但是这次采取的措施迅疾而独特。美的通过加快收购或合资建立自己生产线的方式，力求从中低端产品入手，加快市场抢夺步伐。
2004年11月2日，美的集团通过收购上市公司华凌集团的股份，实现对华凌的绝对控股权。随即，美的集团迅速完成了对华凌董事会人员的调整工作。美的集团的此次收购，正是为了加大对冰箱市场的竞争力。美的在冰箱领域内一直没有建立起完善的产业链，而华凌通过十多年的积淀，除了在技术、产品、市场网络等方面具有成熟的经验外，生产线、上游供应商等资料还可以直接利用。这样，美的又出人意料地回应了海尔的价格战。
孟子有句话是：“生于忧患，死于安乐。”对于海尔这样的强劲对手，美的会充满感激之情。竞争对手与其说是对手，不如说是队友，如果不是被强大的竞争队友逼着赶着，美的究竟能不能发展这么快，还真是个问题。实际上，竞争队友每次进攻，美的就会变得更加强大，是竞争队友为自己敲响了警钟，促使美的解决了甚至连自己都没有发现的问题，让美的变得越来越完美。
与格兰仕的超限战
格兰仕与美的同在顺德，相距不过几里路，都是家电行业的王牌企业。格兰仕从白手起家到“全球家电制造中心”，因频繁的价格战被喻为“大白鲨”；美的从风扇做起，早已成为全国最大家电生产制造商之一，是囊括大小家电的“北极熊”。当“大白鲨”遇到“北极熊”，又会是怎样的一番景象呢？
1999年9月，在如火如荼的微波炉市场，正当格兰仕与LG厮杀得你死我活时，美的集团却悄无声息地钻了进来，它裹挟资金、渠道、研发上的优势，与日本东芝正式签约，以OEM的形式果断地介入微波炉市场，挑战格兰仕。
仅一年时间，美的硬是抢下了微波炉市场的954%的份额，共销售微波炉198万台，实现销售收入112亿元。到2001年第一季度时，美的微波炉市场份额更是一举跃上了1515%，仅随格兰仕之后坐拥行业老二的地位。2001年4月，美的集团对外宣布，投资85亿元的微波炉二期工程提前上马，项目完成之后，美的产能令对手胆寒。
卧榻之侧岂容他人酣睡？为了打击竞争对手，自1996年以来，格兰仕连续6次降价，不断挫伤对手，将微波炉利润降至冰点，从而有效地抑制了竞争对手的发展。2000年6月，格兰仕微波炉除再度降价外还加大了赠送活动，并历时三个月之久，有效地巩固了自己微波炉霸主的地位。2001年，初开始格兰仕又启动一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价……
但是，由于格兰仕产品单一，相对风险较大。因此，为确保自身企业安全，格兰仕开始考虑向其他方面进行扩张，走家电一体化道路。
2000年9月，在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大规模进军空调、冰箱业，并表示国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格将是同类产品的一半，其矛头直指以空调、冰箱为支柱产业的美的。
2005年5月20日，就在美的电器宣布剥离小家电业务的当天，格兰仕在总部高调宣布，格兰仕的世界最大空调专业制造基地正式在广东中山投产。格兰仕空调项目的发展，俨然是在重演美的当初切入微波炉领域时的做法。
2005年，在“五一”黄金周即将来临时，美的和格兰仕又开始了一场庭院之争，双方竞争的焦点集中在价格较高的空调上，除了数百元的返现外，双方都不惜血本：格兰仕打出“凡在活动期间购买光波系列送2082元钻表一块”的豪华大礼。美的也不甘示弱，大量的电饭锅、食神蒸霸、各类餐具等都成了购买空调的附送赠品……
美的与格兰仕的激烈竞争，很容易让人们想起“超限战”这个词。它是战争术语，是指超越一切战争模式，打破一切限制、一切手段，特别是以非军事手段叠加组合、为我所用，从各个角度、各个层次、各个领域打击敌人，从而达到战争目的。
纵观“格美”之争，整个过程无不贯穿着这个概念。从口水战开始，两家就不断演绎着中国营销界的超常规战术：挖角、抢经销商、情报战甚至是间谍战，层出不穷。诚如美的所言，这么多年下来，都不知道是谁先动手，反正双方是见招拆招。
当然，两邻居之争备受外界非议。经历这么多年的超限战，至少已经使得两家企业在思维上已经突破了市场营销的界限，如果没有美的在微波炉市场上的攻城略地，或许就没有格兰仕在整个家电行业的呼风唤雨。同样，如果没有格兰仕在空调行业里针锋相对，或许就没有今日美的在空调行业里称王称霸的奇迹。
美的与格兰仕的针锋相对未尝不是一件好事。其实，优秀的竞争对手是一笔财富，企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。就如同一枚硬币，企业是这一面，那么对手就是另外一面，不可分割，而好的对手更是可遇而不可求。因此，尊重对手、尊重彼此之间的游戏规则，就是尊重自己、壮大自己。
与格力的短兵相接
据相关资料，我国已经成为世界空调生产制造大国。特别是近十年来，中国空调产业的规模迅速扩大，在20世纪90年代中期超过了美国，在90年代末期超过了日本，如今，中国已经成为了全球空调行业最大的制造基地，产销量居世界首位。
随着空调行业的迅猛发展，空调市场的竞争也呈现出愈演愈烈的态势。尤其是2003年的空调市场，竞争更是如火如荼，一些商家越来越多地使用“严峻”、“生死攸关”、“洗牌年”、“行业整合”、“价格战”等词汇来形容竞争的激烈态势，让更多的人开始关注中国的空调市场。
面对如此火暴的竞争形势，作为空调行业巨头之一的美的集团却显示出了超常的冷静和理智，时任美的空调事业部副总经理、空调国内营销公司总经理的刘亮表示，美的将面对变化，在变化当中寻找生存的机遇。为了应对竞争，美的专门制定了“以我为主，主动出击”的竞争战略，力求在异常残酷的空调市场竞争当中，为自己争得一片生存的天地。
面对竞争，谁能够真正做到以顾客为导向，谁才有可能在市场的优胜劣汰中生存；谁能够真正以改革创新的态度面对危机，谁就能在危机四伏的市场中笑到最后，笑得最好。
众所周知，20世纪90年代初的空调市场是卖方市场，产品还没下线，就已经有大批订单等着接货。因此，无论质量好坏，商品都能通通搬上货车销往全国各地。在这样一个以卖方为主导的市场环境下，不少空调企业为了眼前利益，只追求数量，不追求质量，导致空调市场产品质量问题频发。
2003年以来，格力相继提出“没有售后服务的服务才是最好的服务”、“8年不跟用户见面”的服务观，并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施，使格力空调的质量得到认可。2005年元旦起，格力水到渠成，宣布实行“整机6年免费包修”的举措。格力此举不仅大大超越了国家标准，也超过了国际标准。行业的竞争门槛就此被抬高，国内一大批质量不过关的空调企业，在重重压力之下不得不退出了空调行业，一些较有竞争力的企业，也开始向格力的标准靠齐。
相比之下，美的采取的措施似乎并不是很强劲，但是至关重要。2005年旺季以来，美的继推出空调整机免费包修6年之后，再出三项服务新举措：
第一，从2005年6月6日开始到旺季结束，美的将组织包括制冷家电集团CEO方洪波在内的中高层管理人员轮流接听400服务热线，切实了解消费者需求，提高公司服务意识。
第二，美的投资800万打造的美的制冷家电集团呼叫中心全面投入运行。在家电业利润趋薄、成本压力居高不下的形势下，美的制冷集团巨资投入升级服务平台，目的在于实现美的空调服务平台的标准化、规模化和信息化，为美的空调的顾客提供更及时、更满意的售前、售中和售后服务。
第三，美的2004年巨资引入的六西格玛战略也成了新的竞争核心，美的空调将继续加大对服务的投入，为顾客创造更大的价值，以强化美的在该行业中的优势地位。
格力和美的之间尽管有着或多或少的短兵相接，但是两家巨头企业不是在恶性竞争中打得你死我活，而是分别从自身技术含量、服务质量、产品品质等方面对自身进行完善。从2004年起，美的连续成为空调出口第一的企业，国内销售也名列前茅。良性竞争不仅有利于企业的长久发展，也在一定程度上将整个市场向着更优质的方向推进了一大步。因此，无论企业采取何种方式，要想在竞争中立于不败之地，就必须缔造能让企业长久的竞争优势。
在美的四十年风雨历程中，正是在与竞争队友不断交战的过程中发现自身存在的不足，从而逐步完善自己、提升自己。如果没有竞争队友的追逐，没有同行的拼杀，美的或许不会像现在这样活力四射，青春焕发，改革创新的魄力或许还会有所懈怠。正是有了竞争，美的才变革不断，常变常新，愈变愈强。
