马云提出：阿里巴巴立志持续发展"102年的路，来日方长"。阿里巴巴艰辛成长十多年一再证明：成长的过程是要付出代价的，人生如此，企业也是一样。过去的困难没有难倒我们，今天我们同样会一直坚持我们"让天下没有难做的生意"的使命，不断地调整自己去适应未来。当年马云带着麾下"十八罗汉"，进行了艰辛而又卓越的拼搏，创造了实现财富梦想的奇迹，写就了互联网行业的传奇，成就了阿里巴巴的功业，形成了业内绝对领先的霸主地位。能够取得这么优越的成绩并持续发展，这个神秘阿里帝国的过人之处，还突出表现在马云引领下的团队制胜秘诀上。
坦诚是金，透明是银
--马云怎样创造内部环境的和谐？
一个成功的团队需要和谐的人际关系，领导者与员工之间的和谐关系，管理者与员工、领导者之间的和谐关系对团队发展都起着至关重要的作用。一个成功团队打造的企业，要实现持续发展，就必须注重和构建和谐的人际关系，增强员工团队意识和协作意识，从而提升企业的凝聚力和战斗力，促进企业的全面发展。在当今市场经济的社会里，社会的竞争越来越激烈，对企业的要求也越来越高，因此企业的内部和谐显然比以前更为重要。只有处理好企业内部的人际关系，企业的发展才能正常，而能否处理好企业内部各方面的人际关系，将会直接导致企业的兴败。
马云在构建内部和谐的人际关系时，似乎并没有刻意地去做什么，而是出自至诚的天性，以率真坦荡的胸怀为公司上下赢得了和谐的环境。"阿里巴巴是个不穿衣服的公司，没有别的公司那样一层层的框架外套，剥开一层还有一层，我们这里一眼看到底。"一位部门经理如是说。马云告诉员工："把复杂的事情简单化，要用胸怀去赢得和谐。男人需要胸怀，女人也需要胸怀。"
当然，能够构建马云团队内部和谐的主要因素，则表现在文化治心的理念和善待员工的举动上。正是因为如此，马云才能在收购雅虎中国时留住绝大部分雅虎中国的员工。当时，作为被收购公司，雅虎中国的员工对马云有一定的敌意，然而，马云通过各种方法，用实际行动化解了这些员工的敌意。
第一步，马云为雅虎中国的员工量身打造了"N+1计划"，其基本内容是：如果在一个月内，雅虎中国的员工选择了辞职，阿里巴巴会为他们提供"N+1"个月工资的离职补偿金，其中"N"指的是在雅虎中国的工作年数。而所有留下的员工，都可以获得阿里巴巴的股票期权。这项措施在阿里巴巴是史无前例的。
第二步，在2005年9月，专题举行了一场盛大的"回归"仪式，就是这场仪式，让雅虎中国的所有员工真正感受到了马云和阿里巴巴的诚意，从而使大家从心底里认同了这次收购，并接受了马云和阿里巴巴。
在同年的9月23日清晨，马云亲自带领雅虎中国600多名员工乘坐Z9次专列抵达杭州阿里巴巴总部。浩浩荡荡的队伍一下车便感受到了阿里巴巴的温馨，在文三路附近的主要街道上，到处都是"欢迎雅虎中国同事来到杭州"的标语条幅。吃早餐的时候，每一位雅虎中国的员工都收到了一个小袋子，里面装了两个热包子、一瓶牛奶、一包口香糖和一包餐巾纸。其实，关于早餐的配送问题，阿里巴巴的接待小组也经过了一番深思熟虑，最终才确定了包子加牛奶这样中西合璧的组合。就是这样细致的服务，使雅虎中国的员工感受到了家人一般的温暖和关怀。
第三步，杭州市政府亲自设宴招待阿里巴巴3000多名员工，为来自北京的雅虎中国员工接风洗尘。市长亲自祝酒，省委常委、市委书记等高级行政官员也纷纷发来贺信。当天下午，在浙江省人民大会堂召开的员工大会上，马云在雷鸣般的掌声中发表了激情洋溢的演讲，他张开双臂，高喊着："欢迎回家！"大会上，马云向雅虎中国员工庄严承诺："2005年12月31日之前，雅虎中国决不裁员！"
正是由于马云如此大手笔的感情投资，才让雅虎中国的员工感受了在阿里巴巴大家庭里，一切都是那么温馨。最终，马云以他的热情和诚意打动了雅虎中国的员工，留下了绝大部分员工，创造了收购史上的一大奇迹。所谓"得民心者得天下"，正是因为马云善待自己的员工，用企业文化来感染员工，阿里巴巴的团队才构建了牢固的内部和谐基础。
从阿里巴巴发展过程中，我们可以看出企业内部和谐的重要性。构建内部的和谐环境，需要坦诚做人、透明做事，主要从以下几个方面进行努力。
一、进行科学合理分工，形成企业合力。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。企业是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现"不拉马的士兵"。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
二、强化团结协作，增强企业战斗力。有分工就要有协作，只有协作才能使分工实现初衷。没有协作的分工不是真正意义上的分工，企业的内部环境是企业兴衰成败的根本性内因，企业高层管理者应抓住内部分工协作、权力划分及人文关怀等方面，着力营造和谐的内部环境，提高企业的合力、战斗力、张力和凝聚力。
三、坚持以人为本，提高企业竞争力。企业要想实现人本管理，就要了解企业自身的发展历程，从中发现并提炼出企业员工共同的价值观，以文化管理为主导，并与科学管理及经验管理相结合。以人为本，也就是要善待职工。主要包含三点内容：一是因才用人；二是以德服人；三是以情感人。
四、实行系统化、规范化、制度化，形成企业发展的动力。完善科学的管理制度是企业留住并有效激发员工潜能、提升企业竞争力的重要保证。企业应在实践中，结合具体情况不断建立并持续完善各种管理制度，形成科学的制度框架体系并加强其执行力度，为企业全面快速、健康持续的发展打下良好的制度基础。
五、构建和谐的人际关系，提升企业的凝聚力。在企业中建立起和谐的人际关系，缔造出和谐的内部环境，这种环境可以激发员工的士气，形成凝聚力和向心力，使员工的潜能得以充分释放，从而推进企业创新，促进企业发展。"尊重、至诚、团结"成为新时代众多企业凝聚人心、激发士气的价值理念，这些理念对创造和谐的发展环境发挥着越来越重要的作用。相互尊重相互信任的文化内涵是在管理中既强调员工要忠诚于企业，发挥职业精神，为企业持续创造价值，同时企业也要给员工创造持续发展的空间、对员工绩效给予科学的、公平公正的评价，以及为员工提供良好培训机会和发展机会。员工在相互尊重相互信任的文化环境中可以保持愉快的工作心情，更好地开发自己的潜力。要形成和谐的工作氛围、形成一种凝聚力和群体的合力、形成一个和睦的大家庭，使员工感受到集体的温暖，对企业有依恋感、依赖感、责任感和共存感，从而产生强烈的使命感，为企业自觉奉献。
团队领袖要看到每个人的潜力
--马云有哪些选人用人的准则？
一个优秀的团队，除了需要优秀的领导者之外，还需要优秀的团队成员。如何确定优秀的团队成员标准：选择适合的才是最好的。领导者之所以招募、挑选人才，就是想用最小的成本换来最大的利润，使利益最大化。这一点对能否挑选到适合于自我的部属起着至关重要的作用。
马云之所以成功，能用人善用人是其重要的原因，他的用人之道很普通也很特殊，但是非常实用。马云说，谁都知道现在的阿里巴巴公司，有一个汇聚世界精英的团队，但是，平时我们在用人上，"精英"却不是首选，甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。
马云对于企业如何用人，总有其独特的见解："我觉得人才进入我们这公司以后，必须要认同我们的文化、认同我们的理想。只要他不认同我们公司的目标--阿里巴巴要做80年--或者认为，最好80年上市以后，大家分手就走。算了，这些人就不应该让他进来。"马云十分肯定地认为，"进我们公司有一个月的专门培训，从第一天起，我们说的就是共同的价值观、团队精神。我们要告诉刚来的员工，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起，做件不平凡的事。如果你认为你是"精英"，请你离开我们。"
马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个"好老师"，阿里巴巴之所以能有今天的成绩，也与他是个老师出身有关。"平时，我就爱去帮助别人。跟其他老师一样，当老师的时候，我就希望我的学生成为全校最好的学生，希望我的学生，在社会上真正有用，并超过我。我这次从福州回杭州的时候，阿里巴巴可能就有1400多名员工了，其中，起码有500―600人已超过了我。也就是说，我在阿里巴巴并不是最好的，但我肯定是最乐意教人的。所以在阿里巴巴，与其说我是个首席执行官，不如说是个"首席教育官"。具体地说，每位员工来公司的时候，第一堂课就是我为他们上的。"
"今年内我们的阿里巴巴管理学院就要成立，那时，我会在那里为他们上课，当然我不教理论，我要教的是他们在学校里学不到的，也就是企业实战的案例。"马云说，"当老师很有意思。你如果把你自己懂的东西跟别人分享那是无上的幸福的，因为这两年我看了太多的管理案例分析了，而学校里课堂上教的东西，到社会上根本不管用。"
马云认为企业的领导者应该是一个老师，不是说一定要是个老师出身的，而是他应是个诲人不倦、善于沟通、既能不断充实自己又能激发别人潜能的人。"我们公司就不欢迎职业经理人，我们欢迎老师式的领袖。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别是：经理人眼光看出去是"这个人这个不好那个不好"；而领袖看的是他的潜力：这个人这方面很好，如果让他发挥，就会非常不错。"马云解释说，"每个人都有潜力，你信不信，一百米跑13秒的你，如果后面是老虎在追你的时候，你一百米能跑出11秒。这就是潜能。一个企业领导者的工作就是需要去挖掘员工的潜能。"
要想打造一个优秀的团队，就得拥有正确的选人用人之道，必须掌握以下诀窍：一是不可"大马拉小车"，小企业不可用大才之人；二是选人用人时，在同等条件下，最好选择那些经济条件较差、生活困难、急需工作的人，雪中送炭胜过锦上添花；三是将人才分为三类：其一是可以信任而不可重用者，就是那些忠厚老实但本事不大的人；其二是可重用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧，甚至不惜出卖良心的人；其三是可信而又可用的人。
同时要重点把握选人用人的十大原则：
一、德才兼备的原则。轻德重才、轻才重德都是片面的。特别是对德的衡量，很难有个具体标准。企业用人，要看一看他履历上有没有过劣迹、有没有过特别不良嗜好、有没有过严重的违法乱纪行为以及他一贯的品行。一个连做人的底线也达不到的人，是切不可重用的。
二、用人唯才的原则。要坚决排除学缘、血缘、地缘关系，摆脱论资排辈弊端，抛开个人恩怨和好恶，坚持"人才第一"的理念，将真正有才能的人放到重要位置上，放到需要的岗位上。
三、适才原则。适才原则也就是职能相称原则，什么料，派什么用，要什么样角色，找什么样的演员来演，领导者必须了如指掌。
四、用长容短原则。金无足赤，人无完人。用长容短，发挥特长，既是领导者的用人原则，也是领导者善待人、善用人之修养。一是要用人之长，不着意其短；二是扬其长，避其短；三是用他人之长，补己之短，虚心好学；四是善用比自己高明的人。
五、信任原则。用人不疑，疑人不用，这是用人的基本原则。既用之，就要用而信之，用而重之，使之尽其才、尽其心、尽其责。
六、用人、育人原则。企业要不断完善选人、用人、管人制度。对人的使用要重培养、重实际、重教育、重制度。光知道用人，而忽视育人，等于只要马儿跑，不给马儿吃好草。
