如果把企业比作花草，中国的房地产企业绝大多数是长在山坡上的野花野草，而那些受保护的、受扶持的、享受优惠政策的企业则是养在温室花盆里的花草。相对而言，长在山坡上的野花野草更能够经受风雨，有一点阳光它们就会灿烂地成长，这样的企业更能抵御金融危机，这样的企业生命力就强大。
一个公司的商业模式是不是成功，最重要的是看它能不能经受得起经济危机的考验。
每一次经济危机过后，总会淘汰一部分企业，留下来的，都是经受了危机的考验，具备长远发展潜力的公司。
以万科为例。万科是一家有很长发展历史的公司，在他们的发展过程中，经历了许多次经济危机、市场调整，他们也看到过每一次金融危机之后是大批房地产公司死掉，他们在这方面的经验和教训比其他公司要多。
康熙皇帝玄烨为什么能够登上皇位？是因为在他的父亲顺治皇帝死去时，玄烨已经患过了天花，具备了免疫力，所以德国传教士汤若望就建议孝庄皇太后让玄烨登上皇位。同样道理，作为一个公司只有经过大的经济危机的调整，才有忧患意识，才会具备免疫力。万科就如同已经出过天花的玄烨。
我们也经受了全球金融危机的冲击与考验：在同地区写字楼出租率大幅度下滑的情形下，SOHO中国开发的写字楼出租率一直保持在95%以上；在过去十几年的成长过程中，我们的销售额持续高速增长……这些都是这种商业模式成功的最好的证明。
当然，我们的商业模式还不成熟，还不够完善，我们也一直在不断修正，但基本的大方向从没有改变。完善的过程中少不了学习和磋商——我们的商业模式就是公司在十多年发展过程中不断学习、磋商出来的——只有这样，我们的付出才有价值，公司才能健康发展。
公司存在的意义
我们开发的写字楼销售之前，总有许多机构来洽谈，想整栋购买。但我们的项目没有一栋销售给机构，而是分散销售给不同的业主。这是我们在过去十多年里根据市场反馈做出的选择。
机构整栋购买时常带有一些额外的、公司不能允许的附加条件，而且有一些公司在整栋销售过程中出现了各种腐败现象。同时，机构整栋购买的数量相对较少，更多具备购买力的客户仍是中小型客户。但中国市场仍处在发展和财富积累的阶段，还远没有发达国家那样财富集中，我们的市场定位不能超越中国财富积累的历史阶段。通俗地说，如果把大楼看成一个西瓜，在中国的市场中，能买得起一个西瓜的人极少，但如果把这个西瓜切开来卖，能买得起的人就会呈几何级数增长，能让更多人分享到我们的产品和资产的升值。
之前，我们在统一管理的环节是通过招标的办法委托给一家高水平物业管理公司来完成物业管理，也就是将物业销售。从公司的股本金回报来看，这种物业销售比物业出租要高得多，资金的使用效率也更高，并让SOHO中国随着北京和上海大规模的建设而快速地成长和壮大，让公司每个部门、每个人都具有活力和创造力。同时，在当时的市场环境下，销售物业也可以让公司为社会创造价值最大化，公司的利润和缴纳的税金大幅提升。当然，销售物业也有一定的隐患，出手之后无法控制可能会产生一系列问题，给公司带来一些不利的影响，建外SOHO就是一个极具代表性的个案。
因此，从长远的发展来看，为了完善SOHO中国的商业模式，由我们自己组建物业管理公司来管理我们开发的物业才是最合适的。这样，SOHO中国的机构与商业模式相配合，会让这种商业模式的优点得到更大的发挥。
2012年8月，经过反复的分析、测算，我们做了一个重大决定：“告别散售，持有北京、上海有价值的物业。”方式调整了，我们的根本宗旨没变。过去，公司所做的是把土地变成房子，并将过程中的增值与客户分享，同时公司实力得到发展与壮大。今天，我们不但要把土地变成房子，还要将升值延续下去，要在每平方米建筑面积上创造更多的价值，让它成为一单单的生意，让优质物业成为永远生蛋的鸡。如果过去我们是把小麦加工成面粉，那么今天我们所要做的就是把面粉做成蛋糕，创造更高的价值，这也是公司存在的意义。
税收、产品与精神财富
企业为社会创造的价值，我认为主要有三方面。第一种价值是财富价值。比如企业缴纳的税，这是我们能够看到的、最直接的价值。不管政府的效率高低，税收流通过程中有否腐败现象，毕竟还是有些钱被用到教育、养老、社会基础设施这些方面上了。这是可见的也容易衡量的一种贡献，不少企业家常常把这些看得比较重。
第二种价值，就是企业生产的产品。像我们SOHO中国的产品就是建筑。在北京、上海的SOHO建筑中，有几十万人在我们的办公楼里面工作，我觉得这也是对社会的贡献。而且我一直坚信，环境会塑造人的性格。无论是我们小的时候生活的大院还是周围的邻居，无论是在城里面还是乡下，我们上课的环境，我们的办公环境，我们的购物环境，对我们性格的形成和能力的培养都有非常大的影响。我们创造的建筑产品是人们生存环境的一个组成部分，也会影响到人们的性格、能力，乃至价值观。
如果在一个无论是玻璃幕墙还是家具、空间布置，都创意十足的环境里工作，相信人们会有更多创新的灵感。如果天天在办公楼里面坐着，一杯茶、一份报纸，家具三十年一换，这样的环境会塑造出惰性，无法激起人们的创造力。目前，大概有几十万人在我们建造的建筑里面购物、工作和居住，我希望我们的建筑无论是从用的材料还是外形来讲都是有创造力的，能给人们创造一个充满创意的环境，能激发出人们内心的东西。
企业能为社会创造的第三种价值，就是精神财富方面的价值，简单地说，是企业在社会生产活动中体现出来的品格和精神。我觉得这是最重要的一种贡献。如果这种品格和精神能够影响到跟我们打交道的公司或人，或者形成某种风气影响到更多的社会组织和大众，就能达到企业创造价值的最大化。
比如我们在招投标的过程中，来了十个厂家，每一个厂家后面都有一群人，我们用实际的行为让他们看到，整个招标过程是公开的、透明的、诚实的。这直接关系到我们说的每一句话，我们做出的每一个决定，能不能让人心服口服。在招标的过程中，我们都要沏好茶，倒好水，为每一个人准备一盘水果，结束以后愿意跟我拍照的人都可以拍照，给予充分的尊重。一般来说，招标方掌握着主动，有些厂家在参加其他招标活动时比较受气。在我们这里则不然，只要迈进我们公司的人都是我们的客人，我们尊重每一个人，尊重每一个人为我们的付出和劳动。他们感受到了不同，就会有所触动，我们的精神就已经影响到他，如果他在跟其他企业或人合作的时候也这么做，精神就得到传递，我们的品格和精神就能更充分地影响到社会。这才是企业为社会创造的最重要的价值。
写这本书的初衷也在于此，这些文字是我跟社会在精神方面的交流。无论把书放在网上、放在光盘上，还是放在纸上，载体并不重要，关键是这本书传递的价值观是不是我们的价值观，是不是对的价值观，是不是我们认可的价值观，能不能让读到这本书的人受到良性影响。
不易复制与不能复制
成功的商业模式历经市场的考验，既能达到物尽其用，又能让客户觉得物有所值。但不容易复制，不是不能复制，商业模式目前还没有专利，而是因为它分析起来可能很简单，其实是有一个庞大的系统做支撑。即使你能够复制灵魂，如果没有血肉骨骼的支撑，也是枉然。
以SOHO中国为例。我们的商业模式是一个庞大系统，从拿地开始，我们就一直集中在大城市，大城市的繁华地段，如北京CBD、三里屯、前门大街、东二环内等等。商业模式如果放在不同地段上情况完全不一样，多少年来全国各地有许多房地产公司来我们公司学习，也有许多项目直接就叫SOHO了，但效果完全不一样。从地段上来看，目前SOHO中国的商业模式也只适用于北京、上海等城市的繁华地段。其余省会城市，尽管经济在高速发展，白领人群在增加，第三产业占GDP的比重也在增加，但商业地产开发远不及北京和上海，这些城市只是我们明天的市场，还不是今天的市场。
销售和出租是SOHO中国商业模式的核心，SOHO中国出租和销售队伍占全公司人员的三分之二。通过十几年的探索，我们建立起一套能适应市场、最有效率的机制，指导思想就是紧贴市场。我们开发的楼盘，无论是写字楼还是商场，规模都比较大。如果把我们的销售和出租定位为只为少数有钱人、高端人士服务，那就一定会发生错误。根据目前市场，我们是面向中国自己的企业。
这种商业模式的定位看似简单、易懂，做起来却不容易。有许多开发商把自己的办公楼定位为面向国际大牌企业，如世界500强企业。更有极端的例子，就是把自己的办公大楼仅定位为为某一类企业，如基金公司等服务，这就更是走入了死胡同。在解放前，上海滩发生的最让我们感觉耻辱的事情是一个公园门口挂着“华人与狗不得入内”的牌子，现在虽然没有了这块牌子，但有些人的头脑中仍有这样的观念，这些观念在商业上的体现就是偏见和歧视，这样的定位犹如无根之木。不扎根于土地的树是不可能成长的，不扎根于中国广大市场的商业模式也同样是没有生命力的。
同时，规划和设计也要为这种商业模式服务。建筑要时尚，要有标志性，要适合SOHO中国商业模式定位的人群。看一看我们开发的每一个项目，就会发现设计的重要性。
除此之外，SOHO中国的商业模式中还有一些地域与人文因素是无法复制的。有些人可能已经发现，我们开发的项目目前以北京为主，客户大多也在北方。这与北方人对北京的向往和北京在北方的经济地位有很大的关系。绝大多数的北方人都有北京情结。我上小学时，每个小学生都会画天安门，画完天安门一定要在上面画上几道光线。我们从小就认为天安门、北京是自动会发光的地方，是带有光环的地方。这种商业模式，如果万科复制，对他们的发展未必有利，同样，如果我们复制万科的模式，效果也不会好。“经济基础决定上层建筑”，这个道理，放在商业里也是成立的。
