《华为基本法》第二十五条规定：“华为向顾客提供产品的终生服务承诺。我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。” 如今，华为公司已成立中东、北非地区技术服务培训中心，为埃及及其周边国家培养了大量电信专业人才，并提供有力的技术支持，实现了为该地区客户长期服务的承诺。至此，华为的地区客户代表处已遍布亚、非、欧、美等地区。较为完善的服务体系是供应链条正常运转的保障。
行动指南
企业和客户的发展是相辅相成的。
5月26日
重视营运商
这10年，营运商始终是华为的良师诤友。他们在我国通信网络的大发展中，在与西方公司的谈判、招标、评标中，练就了一种国际惯例的职业化水平。用这种职业水准来衡量每一家竞标者，使得我们的标书规格差一点就不可能入围，更不能中标，特别是我们的解决方案，要在先进性、合理性、低成本、高增值、优良的服务上与西方公司进行综合比较才有可能入围。他们的苛求，迫使我们山沟沟的游击队，也不得不迅速国际化。他们对网络的理解，远远超过我们年轻的研发人员。一次又一次的谈判、技术澄清，就是一步又一步引导我们的青年人真正读懂技术标准，读懂客户的需求。
我们一群土生土长的青年人，很快成为世界领先产品的开发者，要感谢他们的引导。他们像严厉的诤友，逼着我们一天天进步，只要我们哪天不进步，就可能被淘汰。他们处处时时拿我们与西方最著名的公司进行比较，达不到同样的条件，就不被选用，逼得我们只能不断地努力，必须赶上和超过西方水平。没有他们的严厉和苛求，我们就不会感到生存危机，我们就不会被迫使一天也不停地去创新，就不会有今天的领先。当然也由于我们的存在，迫使西方公司改善服务、大幅降价，10年来至少为国家节约了数百亿采购成本，也算我们对他们的一个“间接”贡献。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析
在通信行业，营运商即电信运营商，华为是电信设备提供商，因此，华为的客户就是电信运营商。一定意义上，华为与电信运营商是互相依存、互相促进的关系，尤其是在海外，一些小的电信运营商在得到华为的协助后，能迅速发展起来，超越竞争对手，从而成为华为的又一个忠实客户。1998年，华为和AIS合作时，AIS还是泰国一个小的移动运营商。通过华为公司快速满足AIS的需求，并提供质量好、服务优的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。
行动指南
与用户结成互相依存、互相促进的关系，是企业竞争的高境界。
5月27日
客户和货源
我们认识到，作为一个商业群体必须至少拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。因此，首先，必须坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度。客户100％的满意，就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的。企业唯一可以做到的，就是不断提高客户满意度。提升客户满意度是十分综合复杂的，要针对不同的客户群需求，提供实现其业务需要的解决方案，并根据这种解决方案，开发出相应的优质产品和提供良好的售后服务。只有客户的价值观通过我们提供的低成本、高增值的解决方案实现了，客户才会源源不断购买我们的产品。归结起来，是企业必须不断改进管理与服务。
其次，企业必须解决货源的低成本、高增值。解决货源的关键，是公司必须有强大的研发能力，能及时、有效地提供新产品。由于IT业的技术换代周期越来越短，技术进步慢的公司的市场占有率可能会很快萎缩。因此，迫使所有的设备制造商必须抢占世界领先地位。IT业每49天就刷新一次，这对从事这个行业的人来说太残酷了。华为追赶世界著名公司最缺少的资源就是时间，要在10年内走完它们几十年已走过的路程。华为已有7种产品世界领先，4～5种产品为业界最佳之一，这是一代又一代的创业者以生命销蚀换来的。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析
客户和货源，似乎是不相关的两个词汇，但它们都是供应链管理系统非常重要的环节。货源的内涵很丰富，包括原料的采购、产品的研发以及生产制造等。首先，解决货源问题要有一流的采购队伍，选择合适的供应商，使成本降至最低。其次，加大对研发的投入，华为每年将销售额的10%以上投入研发，体现了对产品创新的追求。而货源问题解决了，产品的质量有了保证，公司降低成本和提高客户服务水平的目的也就达到了。任正非说：“公司一万五千多名员工中，从事研发的有七八千人，而四五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。从客户需求、产品设计到售后服务，公司建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，加快了对市场的响应速度，缩短了产品开发时间，产品的质量控制体系进一步加强。”因此，任正非把客户和货源看成是商业群体生存下来的两个基本因素。
行动指南
要抓住主要矛盾。
5月28日
集体大辞职
市场营销系统的自我批判，因为身处最前线，最敏感，也最活跃。只有自我批判，迅速地调整、改正一切必须改正的错误，否则早就被逐出市场了。集体大辞职，就是他们一次思想上、精神上的自我批判，开公司干部职位流动的先河。他们毫无自私自利的伟大英雄行为，必在公司建设史上永放光芒。
摘自《创新是华为发展的不竭动力》
背景分析
《华为基本法》第三十二条讲道：“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。”由于华为进入国际市场的步伐加快，营销额快速增长，市场营销系统的改革也没有停止过。如由当初营销方式上的土狼策略向国际化营销方式转变，由注重市场到更注重客户反应转变。市场营销系统的自我批判也从一个侧面体现了华为的企业文化。
行动指南
企业也要“每日三省吾身”。
5月29日
太急功近利会丧失竞争空间
承担制造的企业是不能随意卖出产品的，这就是IPR（知识产权）之争。台湾工厂靠代工，主要靠大规模的生产和大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，它们获得的利润大概毛利只有3%～5%；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到40%～60%。因此将来的市场竞争就是IPR之争，就是未来的企业之争。所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创新，要用法律保护自主知识产权，这个口号是对的。但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。
摘自《华为的愿景》
背景分析
知识产权或称智慧财产权（Intellectual Property Rights， IPR）是指对所拥有的知识资产（Intellectual Capital）的专有权利，一般只在一定时间期内有效。智力创造，如发明、文学和艺术作品、商业中使用的标志、名称、图像以及外观设计，都可被认为是某一组织或个人所拥有的知识产权。
现在知识产权保护很受世界各国的重视，尤其是中国加入WTO以后，将更加明显。知识产权保护对人类的继续发展有着十分重要的意义，这些意义体现在以下几个方面：
第一，人类的进步取决于其在技术与文化领域所取得新的创造成果的能力，而知识产权鼓励和保护创新的宗旨对于人类发明创造活力的继续进行具有极其关键的作用。
第二，从法律上对这些新的创造成果予以保护，可以鼓励社会资源的优化配置，鼓励额外的资源投入到发明创造活动中，从而实现进一步的创新。
第三，保护知识产权可刺激经济的增长，近年来很多新兴产业（如信息产业等）的发展都是受益于知识产权保护。华为在知识产权方面一直走在国内企业的前面，迄今为止，申请专利已经达到近万种。虽然2003年经历过和思科的知识产权风波，但华为在知识产权的保护方面和对其他公司知识产权的尊重方面日臻完善。
行动指南
保护自己的利益，尊重他人的利益。
5月30日
供应链竞争
企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运都在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。
摘自《华为的战略》
背景分析
20世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3％， 运输费用约为销售额的3％，采购成本占销售收入的40％～60％。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10％以上，所涉及的劳动力也占总数的10％以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。因此，任正非认为，只有正确认识华为在供应链系统所处的位置，并处理好与供应商、代理商以及客户的关系，华为才能更好地发展。
行动指南
正确处理整体与局部的关系。
5月31日
一步到位
任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推上市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推上市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。
摘自《华为的战略》
背景分析
任正非说过：“华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务。即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降就很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。”在他看来，供应链系统是个紧密联系的整体，从采购到售后服务，只要每个环节的工作人员认真负责，提高效率，公司这部“大机器”就可以更好地运转，最终达到降低成本和提高客户水平的目的。
行动指南
千里之行，始于足下。
