1998年，华为销售额达到89亿元，员工人数达到８ ０００人。此时，华为员工人数激增，财经管理的难度加大。任正非敏感地认识到，与公司的快速发展相比较，公司的财务管理水平尚有很大的差距，因此他明确提出要加强财务管理。华为的财务管理分为内部和外部两部分，内部主要是处理公司内部各个部门和公司之间的财务，建立符合国际惯例的、规范的、高效的财务体系。外部主要是将公司富余资金集中起来，成立自己的投资公司，或交给专业的理财顾问公司，协助投资，获得超值回报。过去几年里，华为在深圳、上海、北京等重点城市，以比较低的价格购买了一些土地，获得了巨大的潜在收益。
行动指南
挣到钱是本事，如何花更是本事。
4月10日
财务管理国际化
这些年，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，在“以业务为主导，会计为监督”的原则指导下，参与构建完成了业务流程端到端的打通，构建了高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划—预算—核算—分析—监控—责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、安全的服务业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。
华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确的考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算。
摘自《华为的战略》
背景分析
自1997年开始，华为与PWC合作，大力推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，随着IT建设的全面展开，Intranet网络专线连接了华为在国内的所有机构及在拉美、独联体、欧洲等的海外机构。硬件、软件，加上高素质的IT化财务人员，华为财务体系终于实现了国际化。
行动指南
财务管理的国际化是中国公司在管理中遭遇的最难啃的骨头。
4月11日
内部审计
要在流程中设立监控点、审计点，各级干部要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，不要浮在水面上，要让自动审计成为可能。审计是否已去剖析流程的合理性，深刻认识与分析计划模型在实践中的实时控制和调节能力？计划、统计、审计是否充满在每一个环节，使之形成管理的三角形？如果每个管理环节都为三角形叠加，公司的稳固性与在大发展中的适应性就有了很好的基础。
摘自《狭路相逢勇者生》
公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计等职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，把内部审计与业务管理的进步结合起来。参考和借鉴国外先进企业的财务管理模式，包括审计方法、监控体系等等。
摘自《华为基本法》
我们要深入理解计划、统计、审计三角形管理的深刻内涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金刚石。三角形循环管理的组织、流程体系是我们大发展的基础。在管理上坚定不移地推行内部审计，任何部门及高位的领导都必须支持。
摘自《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》
背景分析
近些年，华为大量招收综合素质较高的IT审计经理，这些人有的被长期派驻到华为的海外分支机构，主要进行风险评估、规划部门IT审计工作；有的审计ERP系统、应用系统、操作系统、网络架构、电脑中心等IT相关系统和设施；有的为业务主管提供应用系统安全控制的建议；有的为部门评估、开发审计软件以提高审计效率，配合业务审计开展工作，及为其他同事提供IT审计培训。显然，要担负起上述繁杂的审计工作，必须具备包括IT技术、会计学在内的多学科知识。因此，在招收这样的员工的时候，华为明确提出，要求求职的人员具备大学电子计算机、信息工程或相关专业知识；熟悉Oracle ERP系统、电脑操作系统、数据库、路由器、防火墙、应用系统开发语言及流程、项目管理。此外，如果长期驻扎在外，还被要求熟练掌握普通话与英语。
任正非一再强调，他反对公司内部任何形式的行贿、受贿等贪污腐败行为。因此，在管理上，必须坚定不移地推行内部审计，这样才能使公司的财务更加透明。华为的财务报表由KPMG公司审计。审计无疑是个复杂的工作，因此审计人员必须要有充分的责任心和耐心。对管理者来说，要对不同的监控、审计点负责任，要深入到实际中去，亲自审核数据，落到实处；对于被监控、被审计者来说，要积极配合审计工作。这样审计工作才能形成一种制度，才能正常地运行。
行动指南
管理是建立内部秩序，严格的内部纪律是企业成长的必要条件。
4月12日
减人增效
我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人、增效、涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
摘自《小改进，大奖励》
背景分析
2007年5月初，索尼结构事业部（SCEE）透露出消息，为削减成本、提高效益，公司即将裁减至少160名员工，占员工总人数的8%以上。索尼结构事业部解释说，公司正处于结构重组和转型的重要阶段，削减员工对于公司来说是一个艰难的决定，但却是强化运作模式、提高工作效率，当然还有降低成本的必要手段。此次裁员计划涉及所有与结构重组有关的部门和领域，意味着不只是索尼公司结构事业部在英国包括欧洲全境范围内的分社，甚至游戏工作室都将不能幸免于此次减员增效行动。此次裁员规模之大，自结构事业部成立以来还并不多见。
作为全球电子行业巨头的索尼尚有这样裁员的时候，何况在全球的行业地位仅仅还是个小公司的华为？作为一个商业机构，企业必须以利润为基础，否则就生存不下去，如果机构臃肿，效益低下，甚至入不敷出，企业必然经营不下去。任正非很清楚这个道理，因此，他经常提醒员工，必须努力提高个人效益，否则，人均效益低下的时候，就是华为缩减人员的时候。
尽管华为如此强调，但到目前为止，在公开报道中，截至2007年8月底，华为尚没有启动过大规模裁员和大幅度降薪行动。
行动指南
在公司效益低下的时候，减员是最容易见效的招数，即使世界知名公司，也乐于运用。
4月13日
向研发倾斜
我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是“大庆精神”，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我：“你们投这么多钱是从哪儿来的？”实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
财务管理中的重要一项就是对公司各方面投入的规划，如营销环节的投入、广告方面的投入以及公关方面的投入规划等。对华为来说，为了使产品更具有竞争力，更能满足客户的需求，华为对科研的投入一直都是巨大的。《华为基本法》第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”因此，华为每年都会拿出销售额的10%以上的经费投入到研发当中去，以确保华为能够生存和发展下去。
华为成立以来，每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。2006年，华为的研发经费高达59亿元人民币，占当年企业营收比重的89%。多年在技术上的持续巨额投入和积累，使得华为在2006年拥有的专利共为2 575项。而2006年华为提交的国际专利申请，甚至已经超过了美国思科公司，达575件。
行动指南
对于华为这样以技术立企的公司来说，充足的研发投入是企业良好发展的必要条件，但是，很多公司不愿意过多投入研发，这种挣快钱的行为，最终往往导致公司发展难以为继。
4月14日
财务共享
到目前为止，华为公司在国内的账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目编码，海外机构已经建立财务服务和监控机构，实现了网上财务管理。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。
摘自《华为的战略》
背景分析
2006年4月26日，毛里求斯总理纳文应邀出席华为毛里求斯有限公司财务共享服务中心落成庆典，出席庆典的还有毛副总理兼财经部长希达南、信息技术和电信部长希纳唐布、青年和体育部长邓学昇以及中国驻毛里求斯大使高玉琛、华为公司副总裁等。
此时，毛里求斯经济遇到一些困难，毛政府正致力于建设信息、金融等新兴产业，以摆脱困境，重振经济。华为将撒哈拉以南非洲地区财务共享服务中心所在地设置到了毛里求斯。
像这样的财务共享服务中心，华为已经以区域为单位建立了多个。在国内财务实现数据共享之后，海外财务数据也在共享过程中。在IT化的财务管理系统中，财务报表全部由系统自动生成，现金流量表也由年报改为月报，甚至会缩短为周报，这大大提高了财务数据的准确性、及时性，也可以大大提高现金流的使用效率。
行动指南
财务共享的前提是各种财务数据录入准确。
4月15日
财务口径
华为今年的计划销售额是160亿元，去年我们完成了893亿元的销售额，实际回收货款是60亿元。按60亿元计算，我们交纳了47亿元的增值税和所得税，交纳了26亿元的各项进口税款，应该说我们对国家有很大贡献。今年我们可能会达到160亿元左右，因为我们已经有了几个新的增长点。
摘自《在实践中培养和选拔干部》
背景分析
这是任正非于1997年前后在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上讲的话。他在其中提到了3个销售数字，一是计划销售额，二是完成销售额，三是实际回款额。由于统计口径、统计方法的不同，仅销售额就有多个数据，这是很多企业都会遇到的问题。
2007年6月2日，华为公司对外公布2006年公司全年销售收入情况，但很多人发现，华为使用中英文对外发布的时候，中英文涉及的销售数字有很大差异。在中文稿件中，华为称2006年的销售收入达到656亿元人民币，折合845亿美元，而其英文稿则显示2006年全球销售额达到110亿美元。两份新闻稿都指出2006年度65%的销售额来自海外市场。
这种情况也出现在2006年。当年1月，华为对内宣布2005全年销售收入达到453亿元人民币，同比增长40%左右。对外则宣布销售额达82亿美元，相比2004年的558亿美元增长47%。
国内外两个版本的数据一度引起外界的猜疑，华为解释说那只是财务口径的不同。
行动指南
统计口径不同一方面会导致数据不统一，但另一方面，也可以让企业掌握主动权，按照自己希望表达的意思公布数据，而又合情合理。
4月16日
股权
我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评价系统。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
公司成立初期，为解决资金问题，华为与各地邮电管理部门先后联合建立了27个合资公司，“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的”，这些合资公司大量吸纳邮电系统员工入股，缓解了当时资金匮乏的局面。合资公司的股权起初放在一个名为华为新技术公司的工会名下，后与公司正式员工的股份放在一起。1999年后，华为的总股本增扩至25亿～3亿股，在总股本中，华为员工占50％以上，合资公司员工不到50％，自然人占 001％。
2001年，华为内部股的股本结构为：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有分量地控股，10％～20％低层员工或新员工适当参股。购买股权的资金，员工出15％，其余由公司担保以个人名义向银行贷款。华为公司的股金分红最高时达70％，最低为10％。
2003年，华为扩股，共配送了10亿股，以每股274元的价格向核心骨干员工发售，中层以上每人大约获得了价值200万元以上的股权，高层员工持股价值大约在1 000万元左右。
行动指南
华为通过员工持股的形式，使待遇体系向优秀员工倾斜，这大大激发了员工对公司的归属感，激发了工作热情。
4月17日
同贡献同报酬
怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行“同等贡献，同等报酬”原则。
摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
华为有着丰富的人才储备，“人才家底”殷实。如今，在华为具有本科学历的员工所占比例超过80%，具有博士、硕士学历的员工人数也逐年增长，华为还从一些著名高校聘请教授做顾问。但是，在华为并不是学历高待遇就好。
