很显然，这里的假设并不是指每位员工都是可信任的，也不是说这个世界上没有人完全不可信任，我们应该正视员工存在差异性的现实。假设依据特定计划而挑选出的员工是较成熟、健康、进化得很完美的人，并且具备良好的修养。良好的环境是此项假设的先决条件。
假设每位员工都完全了解现实中的一切情况。
在人本管理中，每位员工都拥有尽可能地被完全告知所有事实和所有真相的权力。这是一项非常明确的假设——人们需要知道真相、事实。对他们来说，掌握眼前的状况是有益处的。真相、事实和诚实具有治疗效果，让人备感舒服与亲切。实际上，每位员工都渴望这种假设。
假设所有的员工都有达到目标的激情。
所有员工都是很优秀的员工，厌恶浪费时间，也都反对工作没效率，希望把工作做好。
首先，我们来讨论一下完形动机的理论。完形指完整的形象或完整的形体。完形心理学家认为，任何的心理现象都是有组织的，是不可分割的整体。因此，学习是员工对于整体的刺激环境做出的整体反应，而不是针对部分刺激而做出分解式的反应。
接下来，我们来还应该谈谈美国经济学家和社会学家——韦伯伦及其著作《工艺本能》。韦伯伦先生认为，工业体制虽要求员工努力工作、讲究效率、共同合作，但是企业主真正关心的只是赚大钱。在《工艺本能》一书中，他指出企业管理方式与人们追求利益的本能相互冲突，因为低效率的制度使得人们浪费大半的精力。
另外还要说明追求完美与改善缺陷的冲动。在大部分人身上不是缺乏冲动，就是冲动不足，因此组织必须选择拥有合理冲动的员工。为了避免出现任何不实际、过于乐观或过于悲观的情绪，必须了解不同层次的人——什么是没有冲动或没有足够冲动的人，包括：心灵破碎、无助、遭受打击、创作力降低、心情烦躁、被迫关切日常生计、精神错乱、精神病患者，毫无审美观的粗人以及心智不完整的人。
假设没有在丛林和独裁环境中存在的支配－从属阶层。
所谓的支配是指黑猩猩式的，兄妹式的，有责任心的，有爱心的。
世界丛林观盛行的环境，即弱肉强食的环境，人本管理的模式绝对行不通。在这种环境下，所有人都转化成斧头和锤子，大野狼等关系，那么兄弟之情、共享目标和认同群体就变得特别困难，甚至是不可能的。应该有一种能力可以让全体人类互相认同，使全人类融合在一起。集权独裁者不认同任何人，至多只认同自己的族人。因此在选择员工时，独裁者必须被排除在外，除非对他们进行转化的工作取得成功。
假设每位员工都有相同的终极管理目标，并且认同它。
在此很容易说清楚层级－整合原则如何取代权化－分化原则。举一个皮亚杰日内瓦小男孩的例子。小男孩知道某个人是日内瓦人或瑞士人，但他必须长大后才能明白某个人既是日内瓦人也是瑞士人的原因，他也才了解某物可与另一物整合或包含另一物。也许，我们可以讨论语意学者的多重价值和二元逻辑。
我们还必须了解专门研究团队合作和组织认同相关的心理动力学，例如“我愿意为老路杰斯而死”。或者我们试举军队的例子，为了完成任务，即使是牺牲生命也在所不惜，但每个人会依据自己的能力，寻找最佳的解决办法。这是问题导向而非自我导向。也就是说有人问：“什么是解决问题或达到目标的最好办法？”而不是对他们自己说：“对我自己、对我员工来说什么是最好的？”
假设在组织内部，员工和员工彼此相处融洽。
同胞争宠是指在同一家庭中，兄弟姐妹为了争取父母的宠爱而相互嫉妒或竞争，这种行为充分说明良好但不成熟的冲动如何导致心理疾病。儿童需要母亲的爱，但他不够成熟，不了解母亲可以把爱同时分给其他的孩子，因此他有可能去仇视弟弟。不过，他并不是真正地仇视自己的弟弟，只是渴望拥有母亲全部的爱。两岁到三岁的幼童会对新出生的婴儿进行攻击，不过他却不会敌视其他人家的婴儿。由此可知，他并非敌视所有的婴儿，只是对分走母爱的兄弟姐妹充满敌视。当然，在他们长大以后，就会慢慢了解到，母爱可同时分给每一个孩子，但这需要经过一段相当程度的心理发展。摆脱组织或团队内的同胞争宠行为，也必须具备高度成熟的人格。
假设存在综效。
综效可以作为在自私和不自私，或自私和利他主义之间的差异的解决方案。我们常常认为，一个人得到的愈多，另一个人得到的就愈少。自私的人通常比不自私的人缺少利他主义，但如果有相当的制度以及社会结构，改善此种情况是完全有可能的。我们可以建立一个组织，使每一位员工在追求自己的兴趣时，也能嘉惠他人，不管他是在何种情况下进行的。
同样的情况，当我尝试对别人有利或仁慈时，也会本能地让事情对自己有利或符合自己的兴趣。
例如，在印第安黑脚族里，“赠予”就相当于综效制度，借此他们可获得荣耀、尊敬以及关爱。我们每位员工或他们自己都可以看到，为了一年一度的太阳舞节庆的到来，黑脚族族人可能会整年辛勤地工作，并把赚来的钱存起来。（太阳舞是一年一度持续3至5天的庆典舞蹈，源自于18世纪70年代的北美印第安人。舞者凝神于太阳而产生一种迷醉的幻觉；另一些舞者用标枪穿过自己的胸肌，将身体固定在神柱上，然后再挣脱出来使肌肉脱落，如此即能获得天赐的力量。）
在初夏举行的太阳舞节庆中，富人端出一盘盘的食物，分赠给族人。从这个例子看来，他们对富人的定义是：非常慷慨地将自己的财物或物品与别人分享。在这样的施舍之后，他的口袋里可能一个硬币都不剩，但他却被看成是一个很富有的人。而且他不断赢得别人的尊敬和爱，因而认为自己受益，因为他能通过智慧和努力向人们证明，他很快又可以变得非常富有。在部落里最受尊敬的人，通常是付出最多的人。
而在他付出所有东西之后，又将如何自处，如何生存呢？事实上，他拥有如此尊崇的地位和每一个人的尊敬，族人以他为楷模继续奋斗，招待他的人会觉得倍感光荣。他被认为是个智者，他在炉火前教导孩童的行为被视为是圣贤的恩赐，因为他的技能、智慧、认真以及慷慨，不仅使他自己受益，更能恩泽于他人。
在印第安黑脚族里，任何一个人发现金矿，都会让每一个人觉得快乐，因为他会和其他人一起分享这些珍贵的黄金。在我们的社会中，情况恰好与此相反，人们往往在发现金矿后就赶快躲起来，与别人隔离，即使是自己最亲近的人也不例外，因为他们只想到自己，根本不想和别人一起分享这些金矿，哪怕是自己身边最亲近的人。
因此，我认为，如果要摧毁一个人，最好的办法就是突然间给他100万美元，因为只有意志力坚强而且绝顶聪明的人，才有能力妥善地利用这笔意外之财；而大部分人都会因此而失去朋友、家人，以及其他有形无形的东西，甚至在不知不觉中流失了他凭空得来的100万美元。
开明的经济体一定要建立一套对所有人都有益的综效性机制。当一位员工因某种活动受益的时候，其他的人也会因其行为而受益。对企业最有益的，与此同时也是对国家有益；对国家有益，也是对这个世界有益；对自己有益的，也是对别人有益。依此种标准，我们可以针对任何一种社会制度进行有效的选择与分类。这是非常有力的一种分级手段，也是精确的手段，每种社会制度都会因此而受益。
哪种制度可达到综效？哪些制度不行？根据杜拉克的理论，开明经济体有助于综效管理原则的建立，不过很遗憾的是，他自己可能没有意识到此点。
综上所述，所谓的“综效”是指在某种文化背景下，对个人有益的事对所有人都有益。高度综效的文化是安全的、有益的、高道德标准的。低综效文化则不安全、相互对抗且道德标准低。
在理想企业管理理论中，综效概念愈来愈重要，因为我发现太多的企业文化，是在牺牲他人的利益基础之上，从而成就某位员工的成功。在我拜访非线性系统企业期间，亲眼目睹高度综效的企业文化。这个由安德鲁·凯依及其同事所辛苦营造的工作环境，使我想起了自己对印第安黑脚族的研究工作。
事实上，我对综效这个制度的概念，大都来自印第安黑脚族的启发，他们的文化无疑已是一种综效协同文化。我也深深地意识到，现代文化和印第安黑脚族文化有着强烈的对比。
强调慷慨是这个部落最有价值的美德。累积资本和知识的人得不到任何赞美。只有把自己的财富、知识分送给同胞的人，在族里获得名望与安全。
经过不断的测试，对于更具竞争性的环境和生活方式来说，黑脚族人不会有自我怀疑以及自我意识的问题。然而身处竞争环境激烈的人，在这方面却时常受到困扰。弱小族人不会遭遇白眼、排斥，每一个族人都非常清楚自己的优点和缺点，同胞们不但不会排斥这些缺点，反而会把缺点看成是正常人格的一部分。
在黑脚族里，从年轻开始他们就很重视个人的责任感。父母亲从小就以关爱和支持的态度，鼓励他们的小孩去做自己想做的事；让他们生活在爱和引导的环境中。
作为整体部落的需求，黑脚族轻易地把族里每一个人的需求相互结合起来。
黑脚族需要的不是拥有总体能力的领导者，而是依据不同功能选择不同能力的领导者。于是，他们会拥有不同职能的领导人，主持太阳舞的人选，并不一定是代表黑脚族与政府沟通的最佳人选。他们视工作的需要去挑选具有特殊技能的专业领导人，即所谓的存在型领导。选择的标准完全取决于具体的任务而定。
领导者必须创造高度统合的组织，激发团队协作的精神。的目标必须和员工目标相互结合。根据对统合文化的定义，我们是否低估了这项挑战的难度？
假设组织内的员工都是健康的。
从数量的角度来讲，健康的程度很难量化。但至少不能是精神病、精神分裂症病、偏执狂、脑部受损、心智薄弱或过度热心等等心理不健全的人。
假设团队足够健全。
为了评判组织的健全程度，必须有相对的标准来衡量。我不知道这个标准是什么，也不知是否有人着手进行这份工作。不过，应该有人归纳出其中的原则，如果这件事还没有着手进行，必须立刻进行。当然，某些基本原则必须与员工心理健康的原则重叠，不过两者之间也不会完全一样。从某种角度来评判，组织和员工是不同的，而且，我们也应该找出这些不同之处。
假设任何人都能客观地、独立地具备“崇敬的能力”。
比方说，以客观和超然的立场欣赏别人，站在绝对客观的立场，称赞他人的能力和技术，同时包括对自己的能力和技巧的崇敬。
在这里有一层特殊的意义，即不应有尼采式的忿怒，对自己没有怨恨，对存在价值没有敌意，不排斥真相、美丽、善良、公平以及法律、秩序等等；或在对客观事实的认知和尊重方面，至少不低于人类本性的最低限度，换句话说，就是对现实状况有客观认知，对这些事实有起码的尊重。
在理想的状况下，如果每位员工都很有智慧，都能以庄严神圣的态度对待别人，放弃利己主义，那么以上的情境就可以轻易达成。这时我就可以很明确地说，史密斯比我更适合这个工作，因为他在学识以及其他各方面都是最佳人选。我完全没有嫉妒、受伤、自卑或其他痛楚的感觉。
当然，这在现实生活中是不可能的，因为除了极少数的情况之外，大部分的人都无法达到这种境界。不过，至少这是一种限度，而且是倾向于理想管理的限度。我们必须提高这种客观性，而不是降低人性的最极限。用我们的头脑清楚地、客观地分析，要客观地看清哪些是对我们的尊严有害的，这样做虽然有些困难，但在某种程度上是可行的。从过去无数次的心理治疗经验中我们了解到，很多人已经学会怎样省视自己，进而从中获益。
假设组织内的人并非只想获得安全需求的满足。
在这种假定的情况下，组织内的员工不必焦虑、不再害怕。他们必须具备足够的勇气克服恐惧，必须能面对不确定的未来并勇往直前，这些是可以被质化的。绝对有必要指出一点，关于开明管理与独裁管理相互的对立，害怕和勇气、退步和进步之间的对立，都可以成功地完成这项任务。
从某种意义上讲，组织内的人一旦被恐惧所主宰，就不可能做到开明管理。在这一点上，杜拉克对于心理治疗、软弱以及不良冲动缺乏足够的了解。杜拉克的理论对很多人是行不通的。关于人际关系以及人事管理等理论也存在同样情形。他没有想到有很多人并不适用那些理论，有些人已经病入膏肓，已无法在开明世界产生任何作用。还必须强调一次，杜拉克也忽略了员工差异的问题。
假设每位员工对于自我实现都有积极的倾向。
人们可以自由地实现自己的理想，选择自己的朋友，和志同道合的人在一起，共同成长、尝试、体验、犯错。
还是同样的道理，只有在此假设的前提下，心理治疗或心理成长才有可能。我们必须假设人们愿意追求健康与成长，而且可以具体地被看见，而不是像罗嘉斯心理治疗理论般的抽象。
假设每位员工都喜欢好的工作团队以及团队友爱。
也许我们对自发与自我实现带来的快感投入太多的精力，很少有人注意到，一个充满爱的团体能够带给人的快乐，而且员工在这样的团体里可以找到认同感。对团体的认同，就好比高中男孩会因为加入学校篮球队而自豪；大学学生也会因为学校的地位声望高涨，感到自己的自尊也在提高；或是亚当家族的个人以身为亚当家族的一员而自豪，这种自豪感并非来自于员工的成就。可惜的是，关于团队精神的相关研究资料非常少。
假设敌意是一种初始反应而非与生俱来的。
这种敌意来自于充分的、客观的，只存在于当下，有存在的原因，是有价值的而不是有害的，因此不能去抑制它，打击它。
当然，自由地表达反应性敌意，能显示出员工的诚实个性，也会改善很多状况。若无法公开表达合理的愤怒或非理性情绪，将会造成长期的紧张、毫无理由的抱怨。例如，员工比较喜欢向友善的经理吐露自己对企业的忿怒和不满。经理人越开明，员工向其表达的机会越多。
