（六）六月管理者的组织之道 (2)
法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”企业要学会爱，最主要的体现是企业管理者要学会爱公司的员工。员工跟企业的关系不仅仅是物质上的雇佣与被雇佣关系，还应是和谐、共同发展的“友谊关系”。维系这种“友谊”的纽带就是企业要给员工一种“企业就是家”的感觉。
行动指导
人际关系中有一个很重要的“对等性原则”，只有“投之以关爱”，才有人“报之以感恩”。 一个懂得尊重和关爱自己员工、重视人性化管理的管理者，他的企业才能更和谐的正常运转。
道可道，非常道——企业文化的道与名
道德经箴言
原文：道可道，非常道。
——《道德经》第一章
译文：道，只可意会不可言传，如果可以用言语表述出来，就不是永恒的道。
企业精神即是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范。
麦当劳是世界上最大的快餐集团，从1955年创办人雷？克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳餐厅至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅。在中国，到2000年年底，麦当劳已经开设了300多个家餐厅。麦当劳成为人们最熟知的世界品牌之一。麦当劳的企业精神是：品质、服务、清洁、物有所值。
为了追求产品的完美品质，保证高标准的食品质量，麦当劳对其产品的原材料要求也是高标准的。麦当劳公司通过技术转移来确保食品和其他产品符合麦当劳严格的质量标准，当麦当劳1990年在中国开设第一家餐厅时，麦当劳的供应商早在1983年就已经开始在中国投资兴建工厂、开发农场，为麦当劳半成品的生产与加工做准备，所有工厂及农场都具有先进的生产技术。
快捷、友善可靠的服务是麦当劳的标志，每一位员工都达到“百分之百顾客满意” 为基本的原则。在麦当劳，从厨房到餐厅门前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的重视，顾客在麦当劳能享受到干净、舒适、愉快的用餐环境。
美国管理学家彼得？德鲁克说：企业管理不仅是一门科学，还是一种文化，它是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。从企业文化中提炼出来的企业精神决定着企业的成败。世界大多数成功的企业，不是物质技术设备优越，更重要的是企业精神的成功，——这些企业精神总是知道公司全体员工一直采用最正确的方法行事。企业精神才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。
企业精神是企业文化的精髓和灵魂，决定着全体员工的行为规范和企业文化的各个主要方面，并通过企业内各个层次的思想和行为表现出来。因而，培育企业精神即是铸就企业的灵魂。企业只有铸就了灵魂，才能成为搏击于市场海洋中的巨人。要想让你的企业具有旺盛的生命力，赋予企业精神！
行动指导
企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。
第二周 管理的避险之道
.唯施是畏——有所畏惧才能没有危险
道德经箴言：
原文：使我介然有知，行于大道，唯施是畏。
——《道德经》第五十三章
译文：假如我确有所知，我就要奉行大道，并小心戒备地避免行入邪道。
企业危机其实和自然危机一样，能及早识别危机的存在，采取措施将危机扼杀在摇篮之内，是成本最低的危机管理方式。
2003年 2月，国内某重要报纸发表文章对达菲的不良反应进行质疑，并向当地公安机关举报。达菲的生产商罗氏公司在此次风波中，仓皇应战，起到了推波助澜的副作用，陷于空前被动之中。
第一步：拖延记者。面的记者的采访要求，罗氏公司把时间拼命往后面拖。结果错误地估计了事故规模，忽视了能够赢得公众同情和支持的可能性，从而错过将危机消灭在萌芽状态的时机。第二步：推延责任。从危机爆发后公司在接受记者采访的语言及致媒体的新闻稿来看，公司一直在转移注意力，推卸责任。 第三步：利益引诱。当媒体要求采访时，罗氏公司企图以利益换利益，竟然以投广告为诱饵。第四招：威胁。在罗氏与媒体的沟通中，屡次出现“将保留追究其法律责任的权利”，企图吓退媒体。第五步：利欲熏心。在危机发生后，罗氏公司不仅不反省产品本身质量和功效，反而为了经济利益继续生产。
罗氏公司既没有抓住危机管理的重点，也没有捕捉到扭转局面的良机；既没表现出一个大企业应有的魄力，也没表现出其一贯标榜的诚信。罗氏输的根本就在于没有将公众利益放在最重要的位置上。公众就是一切。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但是，一家国际咨询机构的调查表明，没有进行过危机管理培训的企业经理占80％，更不用说在企业内部建立危机管理程序了。于是一些企业出现危机时，管理者常常会束手无策，错失了处理危机的最佳时机。
能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的决策，比挽救危机更重要。因此，企业管理者要清醒地意识到，懂得在危机来临的时候正确及时妥当的处理固然重要，但要真正消除危机的隐患，还必须编写危机公关手册，建立一套企业危机预警机制组建危机管理小组，预防强于治病。
对于企业而言，如果企业经过分析市场环境，调整经济形势制定一套完备的预警机制，就能及时有效地预防危机的出现，也就不会产生因突发事件带来一系列的病患。
建立危机预警机制首先要组建危机管理机构，定期进行企业营运危机与风险分析，进行风险分级管理。将风险分级分类，并订出解决方案；其次，不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练；再次，确保企业内部对话渠道畅通，这样可以将一些危机消灭在萌芽状态；最后，与外部世界建立良好的协作、互动关系，改善企业外部的生存环境。
行动指导
管理者对变化莫测的市场要有所畏惧，小心谨慎，慎重做决策有所不为，才能让企业最大限度的远离险境。
势不可恃——自恃己能往往会走向反面
道德经箴言：
原文：生而不有，為而不恃，長而不宰。是謂玄德。
——《道德经》第五十一章
译文：生育它而不拘系自有，成就它而不执为仗恃，得尊重而不肆行主宰，这就叫做有了无限深厚的德。
管理者要以宽容的心理看待别人的不足，不能以自己的习惯模式去衡量、取舍别人。
春秋战国时期的宓子践，是孔子的弟子，鲁国人。
有一次齐国进攻鲁国，战火迅速向鲁国单父地区推进，也正值麦收季节，大片的麦子已经成熟了，不久就能够收割入库了，可是齐军一来，这眼看到手的粮食就会让齐国抢走。当地一些父老向宓子践提出建议，说：“麦子马上就熟了，应该赶在齐国军队到来之前，让咱们这里的老百姓去抢收，不管是谁种的，谁抢收了就归谁所有，肥水不流外人田。”尽管乡中父老再三请求，宓子践坚决不同意这种做法。
过了一些日子，齐军一来，真的把单父地区的小麦一抢而空。为了这件事，许多父老埋怨宓子践，鲁国的大贵族季孙氏也非常愤怒，派使臣向宓子践兴师问罪。
宓子践说：“今天没有麦子，明年我们可以再种。如果官府这次发布告令，让人们去抢收麦子，那些不种麦子的人则可能不劳而获，得到不少好处，单父的百姓也许能抢回来一些麦子，但是那些趁火打劫的人以后便会年年期盼敌国的入侵，民风也会变得越来越坏，不是吗？
其实单父一年的小麦产量，对于鲁国强弱的影响微乎其微，鲁国不会因得到单父的麦子就强大起来，也不会因失去单父这一年的小麦而衰弱下去。但是如果让单父的老百姓，以至于鲁国的老百姓都存了这种借敌国入侵能获得意外财物的心理，这是危害鲁国的大敌，这种侥幸获利的心理，那才是我们几代人的大损失呀！
宓子践自有他的得失观，他之所以拒绝父老的劝谏，让入侵鲁国的齐军抢走了麦子，是认为失掉的是有形的、有限的一点点粮食，而让民众存有侥幸得财得利的心理才是无形的、长久的损失。由此可见，管理者处理问题要分析出其问题背后的不良影响，正确看待企业的形势和员工的意愿。只有这样，在处理问题时，才能避免陷入更复杂的处境。
一个高明的管理者，首先要明白这一点：自己不是工作是管理，而不是专制；也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。把自己当做监工，往往大权独揽，把所有的部属都看成是为自己服务的；这样的上司，永远成不了好领导。
管理者如果先入为主，在心理上对别人产生反感，过于指责和苛求别人，则是非常不明智的。能见人之长，更能容人之短，对于部属的缺点，只要不关大事就不要斤斤计较。
行动指导
领导者自恃高明，把自己看得比部属高出许多，总觉得自己行，部属不行，只盯着部属的短处、自己的长处，必然会出现滥用权力的现象。
“惟道是从”——无为管理以道为核心
道德经箴言
原文：孔德之容，惟道是从。
——《道德经》第二十一章
译文：甚高德位的行为形貌是对道的效仿。
要想提升自己的管理艺术，首先要做到尊重职工。
在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班时候，员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦。这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益匪浅。通过上述案例我们可以明显看出，对员工施以一定程度的“放任自流”，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。
老子的无为思想并不是一种西方意义上的知识学体系，而是一种生命的智慧，一种对“道”的追寻。老子“道”的学说，就是对宇宙万物的形而上的把握。它的宗旨，不在玄远的空洞世界，而在生活的实践之中。
管理者若想要达到“孔德之容，惟道是从”的无为管理境界，就要在管理实践中不断摸寻“道”的轨迹，提升自己的管理艺术。举个简单的例子来说，如何让员工的能量得到最大化的发挥，是每个领导者都在思考的问题。但是这个问题并没有固定答案。作为领导者，应根据员工的不同阶段和层次，给予准确及时和针对性的指导。
刚进公司的新人一般来说都具有好奇、热情和期待等特点，所以他们往往非常热情地投入到工作中去。但这个时期的员工往往缺乏满足公司需要的工作经验，对整体流程和运作模式还不能深入理解和把握，因此管理者应多给予指令性指导：告诉员工怎么做和做什么。
