第七，聪明地恭维别人。
真诚地恭维别人可以有效地发展良好的关系。明智地赞扬他人，能降低共事者的防范心理，使他们更容易接受你的想法。一个关于如何在大企业中升职的研究指出，一个公司的最佳雇员的表现差不多。晋升30％取决于你的形象，50％取决于与经理人的接触时间。这两者都大有恭维的用武之地。进行恭维的一个有效的、通用的做法，是告诉他人你对其成绩印象深刻。
（3）避免政治错误的策略
保持权力的一个策略就是避免导致权力下降。发生政治迟钝的行为也会对获得权力产生障碍。下面列举一些主要的错误行为，需要领导者引以为戒。
第一，在公开场合批评老板。
关于人际关系的最古老的谚语是“当面说好话，背后说坏话”。但是情绪激动的时候，我们就会忍不住公开地批评领导。在克林顿总统上任初期，阿拉巴马州参议员Richard Shelly公开反对克林顿，批评他的经济计划。结果克林顿迅速把联邦拨款从阿拉巴马州的亨特斯韦尔项目上抽回了。
第二，绕过老板。
一个等级分明的组织是很重视礼节的。绕过老板解决问题是危险的。你也许可以成功地绕开老板，但是你的前途可能受到影响，你能获得的资源也会受到限制。除非你的老板犯了特别重大的错误，比如严重的决策性错误。你老板的老板总是站在你老板的一边。
第三，拒绝来自最高管理层的要求。
拒绝最高管理层，特别是多次拒绝，是在政治上犯大错误。你会因此不得不动脑筋处理因拒绝高管而导致的问题。今天，越来越多的经理人和专业人士拒绝需要变换工作地点的升迁机会。对这些人来说，家庭和生活上的喜好比在工作上获得政治优惠更重要。
第四，不够老练。
为了避免影响你的前途，避免或尽量避免与有影响力的人相处时表现得太不老练。例如，告诉一位CEO他应该委派别人来演讲，因为自己是个不善言辞的人。一家猎头公司的老板说：“如果你老是表现得那么稚嫩的话，你就不可能成为一位高层次人物。”当你感觉你快要失控的时候，忍耐。说话的时候把语言重新组织一下。使用你的情商！如果你总是没必要地缺乏技巧，就在事后做最诚挚的道歉。
伦理的技巧与策略
任何获得权力的方法如果用得过于极端就会出轨。比如，某人提供给老板可能会影响公司股票价格的内部信息，这就是过于出轨了。下面所表述的某些方法与伦理是否有关，目前还模棱两可。出轨的策略可能导致对领导者或者组织的诉讼。
（1）背后伤人
背后伤人这种伎俩很常见，它需要你假装好人，同时计划置某人于死地。一种常见的背后伤人的手段是和一个对于议论老板的缺点，引诱他说老板的坏话，默默记下来他说的话，然后散布这些话。当这话传到老板的耳朵里时，说这话的人就显得既不忠诚又很愚蠢了。如今，电子邮件成为背后伤人的工具。打小报告的人记录下某人的错误，然后告诉所有重要人物。例如：一个经理发给他的对手的短信是这样：“你好，小王，我很抱歉你不能参加我们重要的会议。我猜你有其他更要紧的事情要做。但是，我们希望你能就下列我们要处理的重要事项发表意见……”
（2）斩草除根
这是一个古老的策略，意思是除掉受伤的敌人，否则等他恢复元气就会在你脆弱的时候伺机反扑。这种策略在敌意接管的时候很常见，许多经理人因为反对接管失去了工作。
另一种做法是炒掉一个拒绝适应新企业文化的经理。当戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并成立戴姆勒·克莱斯勒公司的时候，尽管最高管理层竭力抹平两者之间的文化差异，但文化冲突是客观存在的。克莱斯勒天马行空的文化与戴姆勒严谨的风格格格不入。德国高管人员施展了更大的权力，许多前克莱斯勒公司的经理人退休了，比前戴姆勒·奔驰公司的人要多。
（3）立某人于必败之地
目的是把某个人放在一个他不能胜任的位置。例如，某个CE0不喜欢某个经理，就让他负责一个市场急剧萎缩的问题部门。于是，这个经理由于无法扭转颓势、业绩不佳遭到了解雇。
（4）分而治之
这是一个古老的军事和政府策略，在商业中也能得到运用。目标是让你的下属们互相争斗，将权力向另一个人转移。如果部分团队成员不能与另一些成员彼此团结起来，那么其中一些人和主管联盟的机会就大大增加。让一个下属与他人争斗的方式是，把他放在一个资源激烈竞争的地方。例如让他们证明把预算给他们要比给对手更有价值。
（5）进行领地竞赛
同样和战争有关的，是进行领地竞赛，也被称为赛马比赛，包括保护、储藏能给人权力的资源，如信息、关系、决策权力。领地争夺行为的基础是一些限制人们全力合作的愿望的隐蔽的力量。人生来对在企业环境中生存所需要的东西都是贪婪的。
领地竞赛的目的是争夺现代企业生存游戏中的三个主要资源：信息、关系和权力。不让别人访问自己的重要客户或不让一个优秀的人得到提升，就是“储藏”了关系。例如，一个经理也许告诉别人说他的明星职员普普通通，以防止他被挖走。另一个例子是独占顾客的时间，故意把会议安排在某人不能参加的时间，或在重要任务中不让你的同事插手。
组织政治失调的控制
过于依赖组织政治可能对组织及其成员有害。太多的政治思维会浪费时间和工作，从而降低了生产力。一项对4个企业中1370个员工进行的研究，考察了对一个政治行为的理解与产生的后果之间有什么关系。研究发现，对工作中的政治行为的知觉与对企业的低承诺和高离职倾向相关；研究还发现对组织中发生的政治行为的知觉，也与对企业的低承诺和高离职倾向相关。
另一个对发生在工作场所的组织政治影响力的研究发现，尽责任可作为一个调节因素，从4个组织的234名男性和579名女性中得到的数据发现，当尽责的员工感受到高程度的政治活动时，他们的表现往往更好。然而，当责任感一般或较低的员工察觉到有政治活动时，他们的表现变差了。这就是说，如果工作者不具有高度责任心的话，太多的政治活动使得他们士气低落，业绩下降。
过多负面和非伦理的政治活动对人员造成的影响也是非常重要的。例如士气下降，对办公室政治深恶痛绝的人会流失。为避免这些后果，建议领导人在政治行为过多、造成混乱的时候与政治行为作斗争。
要全面控制政治手段过度，组织领导者必须清楚政治活动发生的原因和对其控制的技巧。在企业缩小规模的时候，CEO要警觉背后伤人的事情，以及对自己的明显的奉迎拍马。公开的交流也会约束政治行为的影响。例如，公开的交流让每个人知道重新分配资源的基础是什么，这样就降低了政治活动。如果大家提前知道资源是如何分配的，尝试对老板拍马逢迎的效果就降低了。当交流公开的时候，某些人想要控制信息、将流言作为一种政治武器的做法也就难以奏效了。
避免个人好恶。就是说，避免把最好的奖励授予给你最喜欢的团队成员，这是在一个团队中减少政治活动的最有效的办法。如果群体成员们相信，通过好好工作获得奖励比想办法让老板喜欢上自己重要得多，他们就不大可能对老板奉迎拍马，为了最低程度表达自己的好恶，管理者必须根据与工作有关的活动表现来嘉奖员工。
在组织的最高层确立好榜样，这可以帮助减少组织政治行为发生的频率和强度。当领导者的行为不再政治化，他们同时是用一种微妙的方式说明政治行为在这里不受欢迎。一个领导者在员工会议中申明“走偏”的政治行为既不受欢迎也不够专业，这样做也是有益的。
另一个减少政治行为的方法是个人和组织目标一致。如果政治行为妨碍公司和个人实现目标，目标一致的员工就不大可能来玩弄办公室政治。一个项目经理如果希望公司能够成功，他就不大可能只是为了取悦老板而错误地宣布老板的主意是好的。
聘用正直的人可以减少参与组织政治的人。应当详细审查应聘者，确保他的正直与诚实。搞阴谋政治的人常常想暗箱操作，他们更愿意暗示、旁敲侧击，贬损他人。限制在公共场合讨论、传递有问题的信息，这样做有时也会限制政治行为。
成为授权型领导的技巧
所谓授权，就是领导者将一定的职权委授给下级去行使，使之有一定的权力分担一定的领导职责。授权者对被授权者有指挥权、监督权；被授权者对授权者负有报告情况及完成任务之责。
领导者为什么要授权
授权是贯彻分层领导原则的需要
现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作，有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务，必须授予下属一定的权力，做到明责授权，事权分清。这就必须建立合理的层次系列，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是领导工作客观的要求。
授权是领导抓大事管全局的需要
一个领导者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导者在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中有条规定：“行政长官不宜过问琐事。”一个有成效的领导者应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是领导工作有无成效或者成效大小的关键所在。
授权是调动下属积极性的需要
我国早期的军事名著《孙子兵法》中在讲“制胜之道”时指出：“将能而君不御者胜。”就是说将帅有指挥才能而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，而他的部下韩信却“多多益善”，刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万之军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如果下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于工作目标的完成。
授权是一种领导意识
美国管理专家史蒂文·希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给以不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂得授权的人，他们的行动既使自己如老牛负重荷，又不让下级通过解决问题获得经验，从而使下级失去了提高的机会，所以将他们判为不及格。
讲究工作效率，现在已被愈来愈多的人所重视。然而，至今仍有许多管理者不得要领。解决问题的关键就在于要合理授权。
许多管理者往往过高地估计自己的重要性，揽的工作太多，以为这些工作只有他们才能做，而本单位的其他人是不能完成的。结果，他们陷入了疲于应付的局面之中，但此刻，他的下属也许正闲在办公室内，而严格的规章制度却使他不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调而乏味的事情，他的热情正逐步消退，他的想象力也逐步消亡。最终，当这些管理者遇到需要下属协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的下属。
