权变是指行为主体根据情境因素的变化而做出适当的调整。权变理论认为领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。在费德勒看来，改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。赫塞—布兰查德的情境领导理论认为，领导的成功取决于下属的成熟程度以及由此确定的领导风格。此外，路径——目标模型认为领导者应设法影响下级对目标和实现目标的途径的认识，有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。事务型领导关心的是具体的领导事务，变革型领导关注改造或创造组织文化与价值观。
情境影响领导力
20世纪60年代以来，领导情境理论在西方国家一直处于主导地位。它认为领导的有效性既不完全取决于领导者个人素质，也不完全取决于某种固定不变的行为，而是在一定程度上取决于领导者所处的环境。也就是说，最有效地领导，应该随着环境的改变而采取不同的行为方式。
费德勒的权变理论
费德勒的领导权变理论是比较具有代表性的领导理论。这种理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。管理环境可以分为从非常适宜到很不适宜的一系列状态。适宜的管理环境给管理者创造一个影响、控制下属行为的有利氛围。因此，费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情景因素。
领导者与被领导者的关系
这是指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、忠诚、喜爱和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。当领导者与被领导者之间关系融洽，领导者信赖下属，下属也给予支持和保持忠诚时，领导的影响控制程度就高；反之，则给领导者造成很不适宜的环境。
任务的结构
任务的结构是指任务的明确度和下属对这些任务的负责程度。如果这些任务明确，常规性、例行性程度高，且下属责任心强，则领导环境就好。
职位权力
这是指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。与领导职位相关的法定权力越大，所控制的奖惩范围越大，则领导者对下属人员的控制越强，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也越好。
费德勒指出，如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利分为八种类型。费德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如表4-1所示。
表4-1费德勒领导类型与情境变量之间的关系
对领导的
有利性
情境类型
领导者与被领
导者的关系
任务结构
职位权力
有效领导类型
有利
1
良好
有结构
强
任务导向型
有利
2
良好
有结构
弱
任务导向型
有利
3
良好
无结构
强
任务导向型
中间状态
4
良好
无结构
弱
人际关系型
中间状态
5
不良
有结构
强
人际关系型
中间状态
6
不良
有结构
弱
无资料
中间状态
7
不良
无结构
强
无资料
不利
8
不良
无结构
弱
任务导向型
研究结构表明：在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是有效的领导方式，效果较好；在群体条件一般的情况下，采用以关系人为主的人际关系型的领导方式比较有效。
比如，工作任务有严格明确的规定，但领导者却不被人们所欢迎，因而采用“以人为中心”的领导方式可获得较好的成效。在领导者为下属所欢迎，而任务结构不明确的情况下，这种领导方式也能奏效。
因此，根据费德勒模式，要提高领导的有效性，可以改变领导者的领导方式，或改变所处的环境。所以，领导者的选择要视环境而定。如果一个组织的环境最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。由此可见，费德勒权变模式通过研究领导者自身和被领导者的个性特点、所处的环境等变量，以及这些变量对领导有效性的影响作用，提出了比较理想的领导理论，揭示了领导的动态领导过程。这对针对不同情况采用不同的领导方式，提高领导的有效性，有一定的参考价值。
情境领导模型
情境领导理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称领导生命周期理论，这是一个重视下属的权变理论。
赫塞—布兰查德的情景领导理论认为，领导的成功取决于下属的成熟程度以及由此确定的领导风格。下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。随着下属成熟度的提高，领导者可以不断减少对其下属活动的控制，还可以不断减少关系行为。赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。
赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
四种领导方式
情境领导理论使用的两个领导维度与费德勒的划分相同：工作行为和关系行为。但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格。
命令型领导方式（高工作—低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
宣传型领导方式（高工作—高关系）：领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
参与型领导方式（低工作—高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
授权型领导方式（低工作—低关系）：领导者提供极少的指导或支持。
成熟度的四个阶段
赫西—布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：
第一阶段：属于命令型的领导行为，主要适用于低成熟度的员工。在这种情景下，员工既不能也不愿承担工作。原因可能有很多种，例如：员工刚进公司，对公司情况不熟员工的基本素质较低，缺乏工作主动性等。因此，此时最有效的领导方式是命令指导。
第二阶段：属于宣传型领导，适用于较低成熟度的员工。在这种情景下，员工愿意承担一些工作责任，但是他们还缺少一些工作的必要技能，因此还不能完全胜任工作。此时，领导者以双向沟通的方式使员工真正掌握必要的工作技能，同时从心理上支持员工承担责任、鼓舞员工努力工作的热情。处在这一成熟度的员工还是希望领导者多宣传、多关心、多指导，这样，他们乐意遵循领导者宣传的目标去努力工作。
第三阶段：属于参与型领导，主要适用于较高成熟度的员工。此时，员工已掌握了工作技能，能够胜任工作，但是不乐意领导者对他们有过多的指示和约束。他们一般已成为业务骨干或是基层管理者，希望参与决策，但有时还缺乏自信和安全感，因此，也希望领导者与他们多沟通，能聆听他们的想法和建议，相互交流、讨论问题。领导者在领导这部分下属时，要支持他们的参与，经常沟通，保持良好的人际关系，千万不要在工作方面横加干涉，这样，可以使下属保持高度的工作热情。
第四阶段：属于授权型领导，主要适用于高成熟度的员工。此时，员工已完全掌握了工作技能，而且有高度的工作责任感和自信心，他们或是中层管理人员，或是资深员工。对他们，领导者不用再过多指导和沟通，而应放开手脚，让他们自己作决定、处理事务，只要稍加监督，了解一些反馈的信息即可。
情境领导理论认为，随着下属由不成熟走向成熟，领导行为按下列程序逐步推移：从高工作—低关系到高工作—高关系，到低工作—高关系，再到低工作—低关系。
图4-1情境领导图
当下属的成熟水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段（M1），需要得到具体而明确的指导；在第二阶段（M2）中，领导者需要采取高工作—高关系行为，高工作行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；对于在第三阶段（M3）中出现的激励问题，领导者运用支持性、非领导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段（M4）中，领导者不需要做太多事，因为下属愿意又有能力担负责任。
路径—目标模型
路径—目标模型是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，后由其同事豪斯教授补充和发展而成的。这一理论认为，为了达到组织目标，领导者必须采用不同类型的领导行为以适应特殊环境的客观需要。
路径—目标模型是以期望理论和领导四分图为依据的。它的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。
通过实验，豪斯认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。路径—目标模型归纳了以下四种不同的领导类型。
第一，指导型。
指一个领导者告知下属他希望他们做什么，并对应该怎样做给予指导，确信他的指令在组织中会得到很好的理解。这种类型的领导对要做的事进行严格的计划，坚持固定的标准，并激励下属遵守标准和规则。
第二，支持型。
指领导者很友善，关心下属，平等待人，但通常对工作环境的好坏却很少关心，不太注意通过工作使人满意。
第三，参与型。
这是指领导者在做出决策时，注意与下属磋商，征求他们的意见，对达成目标的各种主意采取非常认真的态度。
第四，以成就为导向型。
它强调出色的工作表现，同时坚信下属人员能够达到规定标准的要求。这种类型的领导者通常树立一个具有挑战性的工作目标，希望下属最大限度地发挥潜力，达到组织目标。这种类型的领导者不断制定新的目标，使下属经常处于被激励的状态。
但是，路径—目标模型认为，没有一个在任何情况下都能引发下属人员的工作动机和满足感的领导模式。它认为对不同的环境因素应施以不同类型的领导行为。领导者究竟选择哪种领导方式，要考虑一下两个随机变化的因素：
一是下属人员的个性特点。
包括下属的能力、控制点需求和动机几个方面。当下属感到他的能力很低时，他很可能接受指导型的领导；当下属感到自己的能力很强时，指导型的领导对下属人员的满足感和工作动机就不会有积极的影响；当下属是内控型的人时，他认为自己的能力和意志能控制事物的发展，则较喜欢参与式的领导方式。否则，他会喜欢指令型的领导。另外，下属人员的特殊需求和动机也会影响他们对不同领导类型的接受和满意程度。
二是工作环境的特点。
其中包括下属的任务、组织的正式职权系统、主要的工作群体等。当工作任务模糊不清，下属无所适从时，他们希望有“高工作”型的领导，帮助他们做出明确的规定和安排，否则就会不满意。当面对常规性的工作，目标和达到目标的途径都很明确时，下属就喜欢“高关系”的领导。因此，根据路径—目标模型，领导者必须分析下属人员面对的客观环境，选择一个恰当的领导模式。
路径—目标模型的基本原则就是将领导行为与权变因素结合起来进行考虑，在研究组织中领导行为的过程中，不仅要考虑不同的领导类型，而且要注意影响领导有效性的下属人员及环境的特点。
事务型领导与变革型领导
事务型领导和变革型领导是不同风格的领导类型，事务型领导向下属提出问题，表明他们需要做什么，有什么要求和条件，不注重让下属参与决策。只要下属能付出必要的努力，一定能达到组织和个人的目标。变革型领导关心下属的日常生活和发展的需要，帮助下属用新观念去看老问题，从而改变下属对问题的看法，通过提高下属对完成任务的价值与重要议事的认识，强调追求更高层次的需求等来激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织目标而付出更大努力。
事务型领导
事务型领导的特征
事务型领导又称为交易型领导，是指当领导行为发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组织目标。路径—目标理论、领导者—成员交换理论反映的都是这一类型的领导。
事务型领导的主要特征为：
第一，领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动。领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报。
第二，以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效。
第三，强调工作标准、任务的分派以及任务导向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。
事务型领导行为对员工的影响
通常认为，以奖励为基础的交易型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交易型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：
第一，如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的和低效率的。
第二，当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降。
第三，在测量时与权变奖励的量表项目有关。在研究有关权变奖励量表时包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，但有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性事项，这将会导致结论的不一致性。
