53.不把人才当资源
让合适的人在合适的位置上
许多的企业经理，只叹气于没有好人才，没有能符合自己企业发展的人才，而自己却不会去发现和开发人才，看不到人才作为一种资源的巨大作用。
完善而有效的人才资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。要想做到这一点，必须做好人力资源的开发和规划。这样，既可以保证人资源管理活动与公司的战略方向和目标保持一致，促使人力资源管理的各个环节，各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为公司增加无形资产。
国际管理大师汤姆·彼得斯说过：“公司或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人才资源，以做好工作。”
他的这段话指出了人力资源的重要性，人才是最宝贵的战略资源。在现代化的竞争社会里，一个企业能否成功，在很大程度上取决于它能不能进行有效的人力资源的开发，能不能将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的倍增。
对人力资源进行管理，又主要分为两个阶段，那就是在人员来公司之前和员工来公司之后。想搞好公司人力资源管理，必须在两个不同的阶段做好工作。
来公司之前的工作，主要是招聘，要做好这个工作，主管部门应作好计划，对招聘人员做到心中有数。寻找出最适合你的真正的人才。
而美国西南航空公司的经验就值得借鉴。
西南航空公司有着几十年的历史，是该行业中惟一一家赢利企业。公司连续获得美国交通部颁发的最佳顾客服务奖、最佳准点航班奖、最佳行李搬运奖。
1994年，西南航空公司的总管理者，被美国著名杂志《幸福》评为美国最佳总管理者。当年有将近125000人向西南航空公司申请所空缺的3000个空缺职位。
总管理者非常重视招聘工作，把它当作一件大事来抓，他说：“我们要雇佣素质最好的人，教他们所需要的任何技能。”
有一次，公司要在一个叫阿马利罗的小镇上找一个客机代理商。人事部门的管理者在面试完34个人之后，仍没有找到合适的人选，他们非常着急，就想将就一个人了事。但总管理者却说，为找到合适的人选，找再多的人也不要紧。在他看来，人是公司一切发展的源头，没有必要在招聘问题上节约钱、时间、人力。
招聘工作要考察专业、细节，包括待人接物的态度，是否具有严谨的态度、良好的习惯等。
有的企业强调要“雇佣有激情、善应变、充满活力的人。”英国的一个销售服务公司的总裁卡瑞-韦泽斯被称作英国的沃尔特·迪斯尼，就是靠一些不同常理的事件吸引顾客，获取丰厚的利润。
他认为自己成功的关键在于“和许多狂热的分子打交道”，需要时就雇佣他们，如果他们确实优秀，就会提升他们到相应的位置上。
有的公司希望雇佣有经验的人，这些人可以立即投入工作，不需要培训。有的公司希望雇佣没有经验的年轻人，充分保留和发挥他们的想像力。百事可乐公司之所以能保持年利润250亿美元，就在于他们常雇佣二十多岁的年轻人。《新共和国》杂志的经理，在任命一个27岁的人当总编后，使杂志取得突破性发展。
只有投以重视，注重细节，注重自己要求的特质，公司才能从寻找中寻找和发现最合适的求职者。
一般来说，管理者并不可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这需要公司的管理者继续进行考察，之后重新调整。
百事可乐公司的总裁卡洛威曾经说过，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在公司中巡回，与部下交流，主持大约六百次业绩考核。
如果经过考核发现某个人不符合他的职位，他会提醒他进行改进，经过一段时间，再进行考核，如果已达到，第二年就会按惯例提出更高要求。
韦洛威的这种考核将公司的管理人员分为四等：最优秀的（将得到提升）；合格的（可以晋升，但目前暂不安排）；基本合格的（仍在现岗位工作或去接受专门培训）：不合格的（将被淘汰）。
韦洛威的人才资源管理是成功的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，利润是百事可乐的两倍。但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润又是可口可乐没有的，以致于百事可乐的毛收入每5年翻一番，这些成就的取得，韦洛威认为是在于“人”字的妙用。
一分钟提醒：
把身边的员工像一座矿藏一样加以开采利用，你会发现，这座矿里含有各种不同的矿产。
54.让高阶部属自由发挥就是完全放手
对属下进行适当的监控
有的经营管理者很支持放手和授权的管理方式，却错误地或极端地理解了授权的含义。他们认为所谓的放手或授权，就是完全放手让部属自由发挥管理职能，自己很少过问，没有监控或调控，结果只会造成管理的混乱，决策的迟疑，市场的退缩。
高尔文是摩托罗拉创办人的孙子，也是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。
1997年，他接任CEO时，就认为应该完全放手，让高阶主管自由发挥。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。原是手机的龙头公司，市场占有率却只剩下13％，劲敌诺基亚则囊括35％；股票市值过去一年来缩水72％；2001年第一季，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损记录。
美国商业周刊此时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数更是D。
拖延决策，不肯解决问题，是高尔文最被批评的弱点。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，换掉表现不好的广告代理商麦肯广告。但由于麦肯负责人是高尔文的好朋友，高尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。结果麦肯后来持续表现不佳，最后高尔文才同意撤换，但时间已拖了一年。
高尔文优柔寡断的作风，在摩托罗拉失败的卫星通讯铱计划上，最为凸显。铱计划一年亏损两亿美元、但高尔文却迟迟没有叫停。
除此之外，高尔文放手太过，没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的净是如何平衡工作和生活。
就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪。两年半前，摩托罗拉准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论到进军欧洲的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而鲨鱼价格和对手一样，却更为厚重。会议中，高尔文问：“市场资料真的支持这个决定吗？”行销主管回答“是”。高尔文没有进一步讨论，就让管理者推出这款手机，结果在欧洲市场节节败退。
在瞬息万变的科技市场，公司犯下一个错误，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。摩托罗拉的市场占有率也就一路下跌。
高尔文放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他放手管理，但是组织没有朝向活泼、精力充沛的方向发展，却变成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业单位，由各管理者负责盈亏。由于科技聚合，每个产品界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文意识到问题严重，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高阶主管开会。高尔文改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。
不去打扰拼命工作的部下，这并不是说，不注意他们忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但要特别留心说的方式，既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。在授权之后，对下属进行适当的监控也是非常必要的。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。一旦发现需要对下属进行必要的干涉，千万不能犹豫。
一分钟提醒：
放手让员工自由地发挥，是可行的，但你必须清楚他们在干些什么，这样你才能在他们做得好时给予褒奖，做得不好时及时纠正。
55.把工作制度僵死化
弹性工作制更灵敏
有许多企业，把工作制度细分僵死化，使员工的智慧难以得到充分的发挥，其结果是大家累得半死，而效益却上不去。
今天，人们比以往任何时候都更加注重生活质量与工作效率。那种拼命干活、拼命挣钱的工业时代的价值观也随之发生了变化。伴随着新技术的日益普及和信息时代的到来，人们开始逐渐趋向于一种新型的工作模式——弹性工作制。
所谓弹性工作制，是指在完成规定的工作任务或在固定的工作时间之外，员工可以自由选择工作的具体时间，以此来代替统一、固定的上下班时间的制度。
它是上世纪60年代由德国的经济学家首先提出来的，当时主要是为了改善职工上下班交通拥挤的状况，但并没有被普遍应用。从上世纪70年代开始，这一制度在欧美开始得到了稳定的发展。
1975年英国约有70万职工，1977年瑞士约有40％的产业工人，在德国约有四分之一的工人都先后实行了这一制度。
1997年，美国对自1938年开始实行的每周40小时劳动法案进行修订，取而代之的是新的“弹性工作制”法案。这一新法案的出台，引起了人们工作和生活方式的一系列变化。首先一些脑力劳动占主导地位的行业开始推行弹性工作制，到90年代，大约有40％的大公司都采用了弹性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。
在日本，日立制造所1988年开始推行这一制度，除生产线上的工人以外，还有4万人可以自由地选择自己的工作时间。富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标，进行了类似的改革。
近来美国商界流行一句时髦的名言：度假室里的决定，比会议室里的更好！这成为信息时代人们工作和生活方式发生转变的典型写照。
目前弹性工作制有多种形式，其中最主要的包括以下几种：
（1）核心时间与弹性时间结合制
一天的工作时间通常由核心的5～6小时工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天所有员工必须到班的固定时间段，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。
（2）成果中心制
公司对职工的工作只考核其成果，并不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就可以获得报酬。
（3）紧缩工作时间制
职工可以将一个星期内的工作压缩在两、三天内完成，剩余时间可以由自己安排。
无论采用哪种形式，弹性工作制比起传统的固定工作时间制度，都具有很显著的优点。
弹性工作制在企业中逐步开展的过程中，除本身得到了一定的完善发展外，同时还引起了相关社会群体的广泛关注。
对社会来说，弹性工作制则可充当一种就业调节器。就业机会少，可以让三个人分享原来两个人做的工作；劳动力短缺，可以让一个人打几份工。
近来，美国一些企业正在向双轨雇佣制方向发展。其中，核心轨道是全日制的正式雇员队伍，辅助轨道则是机动灵活的临时工队伍，两种雇佣制互相配合，必将进一步推动整个企业的有序发展。
通常，人们是否愿意拿灵活性与收入进行交换呢？这要具体情况具体分析。有的人需要时间，有的人需要金钱，所以这两者之间并不是在任何情况下对任何人都可以交换的。
“白领阶层”由于有相对稳定而且较高的收入，所以他们更钟情于“弹性工作制”。
总部设在纽约华尔街的美国花旗银行，从1997年1月开始在全系统推行“弹性工作制”，新制度使得从银行总裁到职员都拥有了比过去更多的处理个人琐事的时间和空间。
约翰·沃福娜早晨起床后带着4岁的孩子去咖啡厅吃早餐，随后去超市购买下周的食品，然后回家吃午饭，下午在家中处理一些有关工作的事宜。这是身为该银行副总裁的约翰·沃福娜现在每个星期五工作日的典型安排。是“弹性工作制”给了她如此之多的时间与灵活性。
她对新型的工作制度十分赞赏：“重要的是要从每周像压缩机一样的工作方式中解脱出来，银行给了我许多自由，作为一位母亲，同时又是一位职业女性，我希望家庭和事业都能兼顾起来。”
“弹性工作制”尤其受到像约翰·沃福娜这样的职业女性们的关注与欢迎。随着互联网的应用和现代化通信工具的普及，使许多雇员坐在家里便可完成自己的工作成为可能。他们通过家中的个人电脑就可以处理各种工作事务，新工作制度使他们不必再像以往那样每天把许多时间花在办公室和上下班的路上，同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间，使工作不再显得沉重。
“如果有相同的弹性工作让我选择，我相信我能表现得更好。”已经是一家投资公司项目经理的罗杰先生，满脸倦容地说道，“尽管在这里待遇和发展都不错，但无休止的忙碌让我感到厌倦和疲惫，不仅工作压力太大，而且与家人在一起的时间也很少，我不知道明天还要不要继续这样生活下去。”
传统的工作制度绷紧了每个人的神经，即便这样，也未必能达到企业预想的效果。而弹性工作制强调了工作中人的主体地位，更加注重人的需要，真正使人们做到了张弛有度，因此它的实施产生了良好的效果。
由于弹性工作制的推广应用及其广泛的影响，它正渐渐成为企业界的一种时尚，开始被越来越多的企业所接受，同时还成为了目前研究组织发展和变革的重要内容之一。
众所周知，弹性工作制极大地提高了现代人们生活和工作的热情，也进一步更新了人们的思想观念。但是作为一种新生的管理理念，除本身存在一些不完善外，同时也在具体的实施过程中会产生负面影响或存在某些困难，这需要我们从如下两方面人手来分析这些问题。
1．现代人需要弹性工作制
现代人需要有更多的时间来学习和进修，需要在更加宽松的环境中更有效地进行工作。一些企业的管理者甚至提出“工作结果不是看时间，而是看成果！”的口号。
管理者们往往采取只规定雇员所要完成的工作和完成工作的最后时限，至于雇员们如何完成、在哪里完成，雇主通常不做过多限制。因为弹性工作制可以进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核，同时也有利于企业生产工艺流程和技术规范化。
2．弹性工作制给组织运转带来诸多不便
在大多数情况下，弹性工作制可以激励员工、提高企业整体效益，但绝不可一概而论，弹性工作制的实施也给整个企业的正常运转带来了诸多不便：
