密歇根大学的管理学教授诺尔·蒂奇（NoelM．Tiehy）1985年和通用签订了一个为期两年的合同，担任克顿维尔管理学院的主任。下面是诺尔·蒂奇的经历，它能说明克顿维尔管理学院的训练经验：
在此之前，我给通用当顾问已经有一段时间了。我是学者出身，是密歇根大学的教授，承蒙韦尔奇的器重，我被他安排到这个位置上，只许成功，不许失败。
我对通用的微薄贡献，是摸索出一套行之有效的培训指导技巧，可以帮助学员转变成有效的改革者。我借鉴社会心理学中的“户外训练”方法和“行动学习”方法。
先谈户外训练。我们的学员是坐惯了办公室的主管，我让他们接受攀岩训练。我命令他们从数百英尺高的悬崖峭壁上抓住绳索往下滑，滑到中间，再命令他们往上爬。对这些主管来说，这种训练似乎有生命危险，我就是要让他们在巨大风险的幻觉中激发出良好的表现，并使学习转变为生命的体验。其实，我们采取了足够的安全措施，安排了训练有素的教练，绳索是坚韧的，保证万无一失。
所谓行动学习，就是让学员们去解决企业的现实问题，拿出解决方案，请他们的上一级主管决定是否可行。
我来举一个例子吧。克顿维尔管理学院为美国本土成千上万的管理者提供了培训，那么对海外公司的管理者如何培训呢？公司的高层领导很关心这个问题。我们来到日本富士山脚下，为30多名当地的中级干部举办培训班，为期五天。
第一天上午，我们讨论在转型时期做好领导工作的问题。这是我对韦尔奇的改革理念和行动所做的一个理论分析。我把它概括为TIC。其中T代表技术，这里的技术不是指科学技术，而是指技术性行动，比如购并、撤资和重组；P代表政治，主要关心的是人与人之间的权力关系、冲突等；C代表文化，也就是企业文化，包括企业行为规范、价值观等。
我把TIC比喻为一根绳子，由T、P、C三股线拧成。如果它们交织得紧密，绳子就很结实。企业变革时，必须解开它们，重新编织。首先应该把它们分别加强，然后拧成一股绳，企业整体才能逐渐强大起来。
我讲完之后，要求学员们运用TIC来分析他们所在单位的工作，做到活学活用。
下午，我们安排通用电气公司组织规划专家唐·凯恩给大家讲解企业如何转型。
第二天上午，我们请哈佛大学的迈克·吉野教授讲全球策略。下午，我们上户外课，是帮助建立团队技巧的户外训练。
第三天，上午是东京一桥大学的教授讲全球营销，下午进行“远景”练习。我们先放映一段黑人著名人权领袖马丁·路德·金的著名演讲“I have a dream”。接着，我们要求学员们为他们未来两年的工作拟定一个远景，然后大家一起讨论。他们热情很高，一直讨论到午夜时分。
第四天上午，我们要求各个小组把他们的远景转化为明确的计划。午餐后，我们进行彩排预演，准备向相关事业主管汇报。后者在晚餐后抵达。我们给他们讲解规则：在听完小组的汇报后，必须与小组成员进行讨论，然后宣布他们对每项建议提案将采取何种行动。所以，最后一天的安排，不仅是考验学员，也是考验他们的上司。
最后一天，每个小组轮流报告，然后，大家再听企业主管的意见。我们取得了极大的成功，几乎所有的提案都被企业领导所采纳。
我们对韦尔奇的一句话深有感触，他说：“没有一本教科书能为我们的问题提供现成的答案。我们必须每天撰写自己的教科书。”我们的培训工作就是这样在摸索中前进。
克顿维尔村的存在对于建设学习型通用电气意义巨大：
（1）使尽可能多的管理人员参与到培训和传播知识中来。韦尔奇确保数千名通用电气“领导人”都参与进来。通过吸引大量的管理人员，韦尔奇把他的想法注入了整个组织。如果克顿维尔村仅限于高级管理人员，诸如6西格玛这样的创举也不可能如此快地得以贯彻。
（2）使培训和学习成为最优先考虑的事，还要确保每个人都明白这一点。韦尔奇这就向每个通用电气人发出了这样的信息：我们的公司将更加精干，但在公司智力投资上我们绝不会吝啬。在过去这些年中，克顿维尔村是促成了韦尔奇许多关键的创举，并得以实践。
（3）确保培训的全球化。克顿维尔村也是无界限的代表，全世界的通用电气领导人都要参与培训，克顿维尔村通常也是要面向国外的。在20世纪90年代末，“智力全球化”成为韦尔奇的一个关键规则，克顿维尔村帮助通用电气实现了这个有益的目标。
克顿维尔管理学院有着完善的课程计划，但是它并不是一般意义上的管理学院，它渐渐成为通用的一个管理部门。韦尔奇利用克顿维尔管理学院灌输他的经营理念，利用它来了解公司内部的运转情况。
韦尔奇曾说：“我要以克顿维尔管理学院以及‘克顿维尔式的学习过程’在通用掀起一场文化革命。”
克顿维尔管理学院的前任院长吉姆·鲍曼曾这样来形容克顿维尔：它有时是一个论坛，有时是一个情报站，有时是一个辩论的机构，或是一个布道坛，或是一个擦泪拭涕的纸巾。
5.学无止境，终生不辍
杰克·韦尔奇和他领导下的通用不断地倡导学习精神，引导着通用学习型的企业文化，这样才保持了通用一如既往的老大地位。
青年们如果想成为一个优秀的管理者，必须首先加强自身的学习，一定要记住：年轻时，究竟懂得多少并不重要，只有懂得学习，才会获得足够的知识。
许多人以为，学习只是青少年时代的事情，只有学校才是学习的场所，自己已经是成年人，并且早已走向社会了，因而再没有必要进行学习。
剑桥大学的一位专家指出：“这种看法乍一看，似乎很有道理，其实是不对的。在学校里自然要学习，难道走出校门就不必再学了吗？学校里学的那些东西，就已经够用了吗？”
“其实，学校里学的东西是十分有限的。工作中、生活中需要的相当多的知识和技能，课本上都没有，老师也没有教给我们，这些东西完全要靠我们在实践中边摸索边学习。”
“可以说，如果我们不继续学习，我们就无法取得生活和工作需要的知识，无法使自己适应急速变化的时代，我们不仅不能搞好本职工作，反而有被时代淘汰的危险。”
有些人走出学校后，往往不再重视学习，似乎头脑里面装下的东西已经够多了，再学就会饱和。殊不知，学校里学到的只是一些基础知识，离实际需要还差得很远。
特别是在科学技术飞速发展的今天，我们只有以更大的热情学习、学习、再学习，才能使自己丰富和深刻起来，才能不断地提高自己的整体素质，才能更好地投身到工作和事业中。
根据剑桥大学的一项调查，半数的劳工技能在1至5年内就会变得一无所用，而以前这些技能的淘汰期是7至14年，特别是在工程界，毕业后所学还能派上用场的不足1／4。
因此，学习已变成随时随地的必要选择。
“用学习创造利润。”——这已被管理学界和企业界公认为当今和未来“赢”的策略。
尺有所短，寸有所长，即使是圣人，也有短处，但明智之人一旦知道自己特长何在，便善加运用，使其弥补了自己的短处。
学习是你改变自己的关键所在，只有学到知识才能进一步加以利用。用学习改变自己的一生，用学习去成就伟大的事业。
可见，只有不断地学习才能弥补自身的不足，才能使管理者更加丰富和深刻起来，所有像杰克·韦尔奇之类的成功管理者几乎都是学有所成之士，只有无知的人才会轻视学习。
6.不断学习武装自己
时代的不断变化，对于每一个人的影响都是非常巨大的，包括通用电气公司和杰克·韦尔奇，所以他要不断地改变通用，不断地学习，促使通用的员工学习。
这就要求每个青年管理者都不能坐享其成，不要以为现在有一份好的成绩，就以为企业已经步入正轨，只须看着它发展就行了，这是极其错误的想法。要想始终在竞争中立于不败之地，你必须顾及社会发展的需要，不断地武装自己，不断地学习，不断地使自己的企业适应社会发展变化。
常常在很短的时间内，人们就会面临跟以前截然不同的环境。人生无常，任何国家、社会、公司，甚至整个竞争环境又何尝不是如此呢？在这样的环境中，究竟我们应该采取被动还是主动，我们立身处世、安身立命的哲学到底是什么？
终身学习，以不变应万变。其实，变是一种假象。现在信息产品这么发达，你到书店会觉得真的是信息爆炸。但是你如果了解一下，可以发现，这都是工具书居多，真正的革新技术并不多。只要能掌握基本的技术和核心概念就可以了，其他的就是辅助信息，不需要恐慌。我们很难掌握大环境，只能以不变应万变，努力打下较深厚的基础，崇本务实。不管是对个人或企业，冲击和改变是不可避免的。如果能调整自己，走向学习型的个人或组织，对应变就非常有利。像我们所看到的十分优秀的企业，都是这样乐于学习。举Intel的例子，由于半导体己经转向软件的竞赛，Intel的董事长要求所有高阶主管在五年内把软件弄懂，不然就走人。于是像他们已经做到这么高地位的人，还像小学生一样拿着笔记到处去请教别人，就这样一路学习。后来他们都变成了专家。
在这个飞速发展的时代，有很多的力量会把我们击倒。无形的力量最后终会击败有形的东西。除了掌握根本，还必须培养多种专长以及不断地学习，才能让我们在不景气当中，不畏变局。即使不完美，但只要更好，就义无反顾地去做。
社会发展的越快，对管理者的素质要求就会越高，适应社会发展，不断调节自己的思想认识，这样才能保证我们不被淘汰，与时俱进，走向成功。
7.让才学改变命运
杰克·韦尔奇是一个知识丰富又崇尚学习的管理者，因为他深刻体会：知识和经验是成功的资本，拥有知识和经验可迅速找到成功的捷径。
前人给青年管理者们留下了无数宝贵的知识和经验，通过学习就可轻松拥有它们，学习是最有效的投资，即使最聪明的人也要学习，因为在管理中，你没有必要也不可能去经历一切。你只有通过学习去改变自己的命运，通过学习来超越自我，超越别人。
1.超越别人的男人
这是一个非常有名的案例。
19世纪中叶，英国有一家技术先进、效益良好的纺织厂——布拉泽公司。日本人很想了解该厂的技术和先进工艺，但由于英国人防范极严，日本人不得其门而入，只好动歪脑筋。布拉泽公司职工甚多，都到附近的一家英国餐馆用餐，虽然价格昂贵，菜质抵劣，但就餐者也无可奈何，因为附近并无其他饭店。有一天，在布拉泽公司旁边新开了一家餐馆，餐馆员工是清一色的日本人，他们的英语水平很差，但服务态度良好，深受布拉泽职工的欢迎。
日本餐馆似乎一点也不懂经营之道，他们售出的食品简直比自己在家里做的还便宜，所以布拉泽的职工自己吃了以后，还要买饭菜带回家去。不过这样一来，日本人很快与布拉泽公司的人搞熟了关系，连一些高级职员也成为餐馆的座上常客，相互之间无话不谈。
