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第8章 主动沟通协调处好人际关系(2)

3.促进型协调。当组织内部与外部环境发生较大变化或有特殊任务时,除了靠等级结构建立的程序来进行协调外,还应建立必要的机构(如某项目组或特殊任务办公室等)专门进行协调工作。

(四)协调的主要方法

1.职责连锁式协调。企业各部门之间、上下级各层次之间、生产经营的各工序之间,分工协作,明确责、权、利,使之环环相扣,并把这种关系以书面形式肯定下来。现代管理中的“目标管理法”就充分体现了这种协调方式。

2.制度式协调。各个部门间、环节间、工序间若出了问题,应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决。如果在某一环节、层次发生了问题、差错,应按规章制度追究责任。

3.例会式协调。即由一个组织的主要领导者牵头,组织有关部门以定期召开例会的方法,来协调各平行部门之问的横向联系,解决面临的新问题。

4.合署办公式协调。对于一新出现的较为复杂或重大的问题,由有关部门抽调工作人员联合在一起办公,集中去解决。

5.精简合并式协调。由于机构臃肿,出现了新问题就容易“踢皮球”,这可动“大手术”,将工作性质相近、管理业务相联的职能科室进行调整、合并,同时精简有关人员。这样就会减少横向摩擦、扯皮现象,从而大大提高组织效能。

四、良好人际关系的建立

人际关系包括个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间的交往和联系。这种交往和联系经常受到双方各自的心理特征制约,并伴随一定的内心体验和心理反应,如满意或不满意,主动还是被动等。

(一)人际关系的重要作用

1.对人的行为的影响。人际关系的性质不同、相处关系时间长短不一,对人的行为影响有较大差别。

2.对人心理健康的影响。据研究资料,人类的很多疾病,如神经衰弱、高血压、偏头痛、溃疡病都与人际关系失调有密切的关系。因此,在一个组织内,应大力提倡互相尊重、关心、帮助的风气,形成健康、舒畅的人际关系。

3.对集体团结的影响。人际关系状态对集体的团结起决定作用。实践证明,一个单位职工与职工之间、职工与领导人员之间、领导者之间的人际关系好,这个单位一定是个团结战斗的集体。

4.对工作效率的影响。人际关系好,“人人为我,我为人人”,在一个单位相互亲密无间,心情舒畅,就有助于发挥工作的积极性、创造性。同时,由于互相主动支援帮助,搞好协作,整个组织的功能就会“正向放大”,产生出大于个体力量相加之和的力量。

5.对社会风气的影响。平等、互助、互敬、互爱、同志式的人际关系,这是社会主义精神文明的重要表现。

(二)人际关系的类型

1.从需求上划分有:(1)包容需求关系,其待人的特征是容纳、参与、随和;与此相反的则表现为孤立、排斥、对立等。(2)控制需求关系,其待人特征是影响、支配、控制、领导他人;与此相反的表现则是抗拒、逆反、拒绝等。(3)感情需求关系,其行为特征为同情、热情、喜爱、亲密;与此相反的表现则是冷淡、疏远、厌恶、憎恨等。

2.从表情上划分有:(1)外露形,这种人的面部表情是其人际反应的晴雨表。(2)内涵形,这种人对喜爱者或讨厌者,表面不露声色。(3)伪装形,这种人表里不一,待人处世以个人利益或环境为转移,其人际反应不稳定。

3.根据交往关系的反应方式划分有:(1)合作型,这种人待人宽厚、忍让,遇事能为他人着想,考虑问题全面、稳重。(2)竞争型,这种人待人不谦让、不随和,争胜好强,在团体中与他人关系往往比较紧张。(3)分离型,这种人对同志较淡漠,对团体不太热心,人际反应迟钝,表现与世无争。

对人际反应的认知,有助于我们预测组织成员在相互交往时可能采取的态度和行为,使领导者能采取适当的组织手段,创造人际交往的有利环境。

(三)人际吸引力

在现实生活中,人们虽处于同一个群体,但人与人之间的关系密切程度是有差别的。影响的基本因素是人际吸引力。人们互相以肯定或否定的方式去评价对方的倾向与行为动机,心理学把这种情况称为人际吸引力。对某一个人,大家都愿与他接触、交往,说明他的吸引力强;反之,则吸引力弱。梁永康等同志认为以下因素对人际吸引力有影响:

1.态度的相似性。俗话说物以类聚,人以群分。人与人之间有着共同的理想、信念与价值观时,就容易合拍共鸣,而形成密切的关系。当人们的观点相近或一致时,他们会觉得愉快,在心理上产生满足感。他们把抱有同样态度的人视为对自己的支持、鼓励。

2.感情的相悦性。“投我以桃,报之以李。”张三喜欢李四,对李四好;李四对张三更喜欢,更好。这是人们经常见到的现象。两人在心理上接近,感情好,关系就肯定密切。

3.需要的互补性。人们的需要不同、性格不同,在双方交往中,各自能获得益处而得到满足,这就能维持良好的人际关系。多血质的人与抑郁质的人可能处得较好。

4.兴趣的一致性。兴趣相同的人在一起,能谈得来,相互启发,共同探讨,容易形成密切的人际关系。

5.仪表的吸引性。外表惹人喜欢,不能完全说成外貌美,重要的是作风朴实、大方,表情自然、真诚,穿着整洁、合体,举止文雅、适当。

另外,影响人际关系的因素,还有地理位置(如工作、居住的距离远近),交往的时间长短和频率,交流的内容,等等。

(四)人际关系矩阵分析

这是一种以矩阵图为描述手段的人际关系分析法。在人际关系测量中,确定了选择标准和选择数量以后,便可根据被试者的选择状况来绘制社会测量矩阵(见表4—1)。表内记入成员的选择关系,或排斥关系。每种关系可以评分,如最喜欢的给3分,其次给2分,再次给1分;同样,以不喜欢的程度依次给以-3分、-2分、-1分。当一一填入表内之后,就可以从数字上一目了然地知道群体内人际结构与人际关系:谁选择谁?谁被他人选择得最多?选择是单向的,还是双向的?也就是说,统计各人的得分,若某人正的分数越多,则反映他在群体内最受人欢迎,若某人负的分数越多,则说明他最不受人欢迎。

表4—1

┏━━━━━━━━━┳━━━┳━━┳━━┳━━┳━━┳━━━━┓

┃ 分 \被选 ┃A ┃ B ┃ C ┃ D ┃ E ┃ F ┃

┃ \ 数 \ 择者 ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃

┃选择者\ \ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃

┃ A ┃ ┃ 3 ┃ 2 ┃ 1 ┃-1 ┃-2 ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ B ┃ 3 ┃ ┃ 2 ┃ 1 ┃ 1 ┃-2 ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ C ┃ 2 ┃ 1 ┃ ┃-1 ┃ 3 ┃ 1 ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ D ┃ 2 ┃-1 ┃ 1 ┃ ┃ 3 ┃-2 ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ E ┃ 3 ┃ 2 ┃-1 ┃ 1 ┃ ┃-1 ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ F ┃ 1 ┃-1 ┃ 2 ┃-2 ┃-3 ┃ ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ ┃ ┃+6 ┃+7 ┃+3 ┃+7 ┃+1 ┃

┃ 正分负分小计 ┃+11 ┃ ┃ ┃ ┃ ┃ ┃

┃ ┃ ┃-2 ┃-1 ┃-3 ┃-4 ┃-7 ┃

┣━━━━━━━━━╋━━━╋━━╋━━╋━━╋━━╋━━━━┫

┃ 合 计 ┃ 11 ┃ 4 ┃ 6 ┃ 0 ┃ 3 ┃-6 ┃

┗━━━━━━━━━┻━━━┻━━┻━━┻━━┻━━┻━━━━┛

表4—1的数字表明,A最受欢迎,F最不受欢迎。这种矩阵可以根据不同的项目一一列表,最后还可以把各表加以综合,以反映每个人的总的好恶关系和受欢迎程度。

(五)建立人际关系的障碍

有人提出以下13种思想、作风、态度,是应根除的障碍:(1)不尊重他人人格,甚至把他人当作奴仆和工具来看待。(2)置他人的困难于不顾,忽视别人的处境和利益。(3)企图操纵或驭使他人。只关心本身的利益,为了一己之私利,不择手段,不顾别人的需要。(4)欺骗他人,不诚实地处理问题。(5)唯唯诺诺,以取悦于人,欺上压下。(6)过分依赖别人,丧失自尊心。(7)妒嫉和打击竞争对手,阴谋赢得某种职位和权利。(8)疑心太重,具有心怀敌意的不良性格。(9)由于自卑而缺乏自信和丧失自尊,对人际关系过敏,对成绩过夸,对别人批评过严。(10)情绪孤立,思想内向。(11)偏见太深,不合作、不友好,持错误的信念和认识,处处受报复性格的支配。(12)不切实际的期待别人,过分苛求别人。(13)由于他人挑唆,造成了一时难解的误会。

(六)人际关系的平衡与改变

人际交往延续的必要条件,是交往双方的需要和这种需要的满足强度必须保持平衡。例如,A对B的需要太大,相应的对需要满足程度的期望值也必然很高;B对A的需要很小,对于满足这种需要的期望值也会很低,B对A的需要就要反感,觉得这种交往没有必要继续下去。A由于觉得B难以满足他的需要,从而也不好再往下交往。人际关系的发展要在双方需要平衡的情况下才能进行,即A对B的(需要+吸引)=B对A的(需要+吸引)。

人与人之间的关系还往往牵涉到第三者(这个第三者可以是人或物)。例如,A与B对C的态度是否一致,这点对他们之间能否形成协调的关系起着重要的作用。若A与B对C的态度一致,他们的关系是协调、平衡的;若A、B对C的态度不一致,当共同涉及C的问题时,A、B之间关系则可能不协调、不平衡,甚至紧张起来。

假定厂长、书记平时相处甚好,厂长对某甲评价好,拟提拔甲当副厂长,书记对甲评价也不错。这时,厂长、书记关系协调、平衡。如果厂长对甲评价好,而书记则相反,并认为厂长对甲感情用事,这时两者的关系会出现不协调甚至紧张状况。要达到协调状况,维持良好的关系,或者书记改变对甲的评价,同意提拔甲,与厂长保持一致;或者厂长改变提拔甲的主张,与书记保持一致。通常情况是:厂长、书记坐下来慢慢商量,或再多听听其他方面的意见,然后取得一致。如果一方硬要提拔甲,另一方坚决反对,其双方的关系必然紧张。

(七)几种基本关系的正确处理

1.处理好与上级的关系。应以人民利益为重,以党的路线、政策为准则,要尊重客观事实,服从真理,认理不认人。在日常工作中,一要主动、及时向上级请示、报告;二要勇于挑重担;三要维护上级正当威信,有意见当面谈;四要遵守民主集中制,个人服从组织,下级服从上级;五要真诚朴实,说实话,办实事,工作态度老老实实,对上级既不能阿谀奉承,一味歌功颂德,也不能任意顶撞,不服从领导。

2.处理好与同级的关系。一要防止独断专行,决策要发挥集体智慧,讨论问题出于公心。二要彼此尊重,互相谅解,既不能互相吹捧,也不能互相拆台。三要明确分工,互相合作;四要互通情报,交流思想。

3.处理好与下级的关系。一要树立为下级服务的思想,热情帮助他们;二要主动沟通,协商对话;三要真诚的关心、爱护下级人员;四要平易近人,虚心接受监督;五要热情、耐心并妥善处理和解决下级人员的不满、抱怨和困难。

4.处理好与外部单位的关系。一要坚持平等互利的原则:二要注重信用,严格履行与协作单位所签订的协议、合同;三要主动支援,对方在困难时,应力所能及地主动给以支援、帮助。

经理在人际交往中,要注意以下几点:(1)符合规范。要严格遵守国家法规、政策和本单位规章制度,要符合社会主义道德规范。(2)了解对方。对交往对象的特点、需求、心理真正掌握,是处理好相互关系的前提。(3)摆正位置,经理是企业的领导人,但不能忘记,领导就是公仆,领导就是服务,要平等礼貌待人,不能摆架子。(4)诚实守信,“以诚感人者,人亦以诚应”、“人之所助在信,信之所本在诚”。一个领导者如果虚伪不实,自己领导的职工群众也是瞧不起的。(5)风格高尚。古希腊哲学家苏格拉底说:“不要靠馈赠来获得一个朋友,你应贡献你热情的爱。”用金钱、地位、名利的交易维系起来的人际关系,是不健康的,不能持久的。(6)加强文化科学修养,这会增强感染力、影响力,提高交往效果。

五、冲突的妥善处理

冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的抵触、摩擦、争斗。冲突的产生不仅使个体体验到一种过分紧张的情绪,而且还会影响正常的组织活动与组织秩序,经理应想方设法控制与解除冲突。

冲突的表现形形色色,有个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间的冲突。冲突的原因多种多样:在个人之间,有的因年龄、个性、修养、价值观的差异而引起,有的因岗位不同、认识不一致、意见分歧而发生;有的因利害关系、个人恩怨而造成。在个人与群体之间,有的因个人不遵守组织纪律、制度,不履行职责;有的因工作安排不当、工作条件不好、办事不公道、分配不公平等等。在群体之间,由于小团体主义、资源有限的争夺、组织机构不合理、分工不明确、利益分配不当等造成的矛盾。

冲突有两种不同的性质。凡是能推动和改进工作和有益于职工进取的冲突,为建设性冲突,如双方对实现共同目标都很关心,对事不对人,彼此不伤感情,能听取对方的观点、意见。这种冲突是正常的,必要的。凡是阻碍工作进展,不利于组织内部团结的冲突,称为破坏性冲突。如双方目标不一,不听对方意见,不怀好意,进行人身攻击等。这种冲突对组织的发展起消极作用。

冲突的害处:一是给某些人突然造成压力,有损身心健康;二是打乱某种正常秩序,影响组织机构的正常运转;三是一方给另一方制造障碍而造成某种损失;四是精神受到刺激,情绪不好,劳动效率下降;五是会造成物资、资金、时间的损耗;六是还会给居心不良者造成可乘的捣乱之机。

冲突也并不足绝对的不好,有人总结了以下益处:一是可以把隐藏的问题暴露出来,发现经营管理中的隐患;二是双方通过争执、思想交流,增进了解,发现共同之点,即常说的“不打不相识”;三是因激烈交锋,促进认识深化,有益于引发创造性思想;四是让冲突表露出来,双方都“出出气”,可能减少对抗,防止更大的冲突;五是可以增强群体凝聚力,群体之问的冲突、企业之间的竞争,促进各方加强团结,齐心协力做好工作。

由于冲突的性质不同、产生的原因各异,因此解决的方法也应不一样,从管理心理学角度讲,可分别采取以下方法:一是教育、批评,提倡各自做自我批评,提倡心理互换,做到互谅、互让,求大同,存小异。二是协商,由双方各派代表通过协商解决,协商首先要有诚意。由于冲突双方都在气头上,可以先“冷却”一段,使双方逐渐放弃旧的成见;如果急于解决,可能引起矛盾激化。三是仲裁,由第三者或高层次领导人出面调节,进行仲裁。仲裁者要具有权威性,铁面无私,秉公办事。如果在工作、评价、分配等方面发现确有不合理之处,就应在有关的规定、制度上进行必要的修改、调整,使之合理,冲突自然得到缓解。四是目标引导,如有的青工在一些无聊的问题上怄气斗输赢,这时可把他们的竟胜心理引向劳动竞赛上去。五是行政干预,协商不能解决,由上级部门依据有关法规、制度,作出行政决定,迫使双方停止冲突。

对有些冲突能看清谁是谁非,但有些冲突往往是“一个巴掌拍不响”。为了缓和对抗心理,解决冲突,先不要说谁对谁错,事实上也不能一下子作出这样的结论,而是在双方的思想上先树起一个没有输者的观念,让双方承认冲突的事实及其造成的不良后果,然后让他们各自提出解决的方案,并对各种方案进行交流、比较利弊,通过反复协商,选择一个使双方都能接受的方案。

经理及其他领导者解决冲突的基本态度应当是:真心实意,从善如流,积极热情,公正客观,实事求是,疏通引导,化瘀解惑,冷静思考,讲究艺术,着眼于效果。

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