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第1章 公公正正用人杜绝裙带帮派(1)

邓小平同志指出:“善于发现人才、团结人才、使用人才,是领导者成熟的标志之一。”在现代化建设和市场经济条件下,企业面临激烈的竞争和新技术革命的挑战,要立于不败之地,最终取决于企业人才状况。经理要有爱才、识才、用才、育才的意识,应是一位开发人才资源的“工程师”。

一、人才是企业兴旺之本

选人用人的问题,自古以来均为杰出的领导者所重视。刘邦得了天下,是因为对张良、萧何、韩信、陈平、周勃和樊哙等人才的重用。刘备曾连连被曹操所败,后来率军退到湖北新野一带,三顾茅庐请“卧龙”,诸葛亮见刘备态度恳切,尊重人才,眼光远大,决心出山相助,从此跟随刘备,运筹帷幄,指挥战斗,管理内政,奠定了三国鼎立的根基。

在第二次世界大战的炮火连天中,美国为阻止德国制造原子弹的进程,决心把其研制原子弹的首席专家海森堡弄到美国。美国经过长期侦察弄清了纳粹试验室地点后,由一个伞兵师、两个装甲师、一整个集团军组成的“掩护作战”部队,开始闪电般地突袭行动,终于俘获了这位专家。事后,策划抢夺海森堡的格罗夫斯将军说:“得到海森堡,比俘获十个师的德军有价值得多。”

50年代,科学家钱学森返回中国时,美国海军次长丹·金波尔说:“无论在哪里,他部抵上五个师。”

企业之间的竞争,实际上是商品竞争,因准的商品好,谁就占领了市场。要生产物美价廉产品,首先靠先进的科学技术,而先进的科学技术又是由人来掌握的。所以,企业之间的竞争,旧根到底是人才竞争。20世纪初,美国福特汽车公司著名于世,主要由于福特请到了库兹恩斯这个专家担任经理,采取了市场预测、流水作业、企业销售网等。同时又聘请了弗兰德斯等机械天才,使生产一辆汽车的时间由过去的12小时28分减少到9分钟。1915年福特辞去了库兹恩斯,实行个人独裁,该公司每况愈下,通用汽车公司赶了上来。“通用”能够兴盛,主要原因是聘用了现代化企业组织天才——斯隆当经理,并在企业里建立了各种管理委员会,实行科学管理。20世纪70年代,世界汽车行业处在激烈地竞争中,美国第三大汽车公司——克莱斯勒公司处于奄奄一息地步,后来由于请来了被称为企业巨子的艾科卡主持该公司的工作,才彻底扭转了这种危机局面。

目前,美国、日本、西欧正在为夺取高级技术领域优势而展开激烈争夺。据《政治信息》报载,西欧的A公司曾以年薪200万美元的高酬金,企图从美国“硅谷”的B企业挖去一位著名的研究1024K超大规馍集成电路专家,未成。最后乃以3000万美元购买了B企业,遂拥有了那位专家。

闻名于世的德国大众汽车公司,1974年由于经营不善,企业濒临破产。1975年董事会从莱因钢厂请来了施米克尔担任总经理,第二年该公司就盈利10亿马克。

河北省石家庄造纸厂,因为有了马胜利,1984年承包的当年,就使亏损的造纸厂盈利70万元。以后每年利润都有大幅度增长。

人才是企业最重要的资源和最有力的竞争资本。已故的美国钢铁大王卡内基曾说过这样的话:“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去,但是只要保留我的组织人员,四年以后,我将仍是一个钢铁大王。”

人才是宝中之宝,不爱惜人才,不懂得求贤用才的企业领导者,难说是称职的。2500年前,齐国大夫晏婴说:“国有三不祥:夫有贤而不知,一不详;知而不用,二不祥;用而不任,三不祥。”“不祥”就是不吉利,有危难的征兆。一个国家有此“三不祥”,肯定不会兴旺。一个国家是这样,一个企业何尝不是如此!因此,经理必须有爱才之心,求才之渴,识才之眼,用才之能,容才之量,举才之德,护才之魄。

二、经理用人要讲原则

目前,在一些国有企业,用人存在着严重的不正之风,一段题为“近亲繁殖”的顺口溜,无情地揭露了这种现象:“父子处、夫妻科,孙子手中大印拿,外甥管钱舅舅花,亲家办公桌对桌。”这种腐败的裙带之风,如不清除,国有资产就难以保值、增值,企业就难以顺利、健康地开展营销活动。因此,必须坚持党的用人原则。

(一)德才兼备的原则

德才兼备体现了对人才的全面性要求。所谓德,主要指政治方向、政治立场、政治品德、思想作风、事业心、责任心等。所谓才,主要指掌握的基础知识、专业知识和技能、思维能力、创造能力以及健康状况等。德与才是有机的统一体,二者不可分割,不可偏废。汉代政治家司马光提出:“才者,德之资也;德者,才之帅也。”如果离开德去谈才,就会失去正确的方向;反之,如果离开才去谈德,德可能成为空谈。但德与才相比,德是前提,不能忽视德。司马光提醒人们说:“自古昔以来,国之乱臣,家之败子,才有余而德不足,以至于颠覆者多矣。”当然,在坚持德的前提下,不可忽视才的要求。有德无才,也不可能开创工作新局面,不可能做出成绩来,因而对人民也不会有什么贡献。

坚持德才兼备原则,就应当“任人为贤”,而不能“任人为亲”。如果凭个人好恶、恩怨为标准,只选“亲我”、“媚我”、“捧我”、“私我”、“贿我”者流,而排斥那些敢于坚持原则的人,那必然伤害绝大多数人的积极性,给企业带来严重危害。

(二)扬长避短原则

人无完人,各有所长,也各有所短。经理用人要扬其长避其短。列宁指出,人们的缺点多半是同人们的优点相联系的。对此,早在三国时的魏国学者刘劭,在他的《人物志》中,就作了精辟的阐述:

“厉直刚毅,材在矫正,失在激讦。”

“柔顺安恕,每在宽容,失在少决。”

“雄悍杰健,任在胆烈,失在多忌。”

“精良畏慎,善在恭谨,失在多疑。”

“强锴坚劲,用在桢干,失在专固。”

“论辨理绎,能在释结,失在流宕。”

“普博周给,弘在覆裕,失在溷浊。”

“清介廉洁,节在俭固,失在拘扃。”

“休动磊落,业在攀跻,失在疏越。”

“沉静机密,精在玄微,失在迟缓。”

“朴露径尽,质在中诚,失在不微。”

“多智韬情,权在谲略,失在依违。”

美国著名的管理专家杜拉克对此也深有体会,他说:“倘要所用之人没有短处,其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’,必然是一无是处。才干越高的,其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷,谁也不可能是‘十项全能’”。

因此,对人不可求全责备,不能过多挑剔,否则,好多人才就会受到压抑,他们的创新精神就可能被窒息。对人的长短要作辩证地分析,尺有所短,寸有所长,人的长与短总是相对而言的。在此为长,在彼可能为短;此时为短,彼时可能为长,不能把人的长与短绝对化、凝固化。经理对所用之人要知其长短,知人善任;否则,有可能因瑕掩瑜,埋没人才。

(三)量才用人原则

经理用人尽量做到以下三点:(1)人尽其才,善于发现他们的优点、长处,如果发现某人此处不能发挥作用,考虑是否另有发挥其作用处,绝不能简单地视为“无用之人”。(2)量才使用。即根据人的才能、特长来安排适当的工作,使“职”、“能”统一起来。小才大用,必力不胜任,虚占其位,贻误工作;大才小用,能力过剩,浪费人才。优才劣用、高才低用、大才小用、专才别用……,都是对人才的压抑和浪费。(3)责权相称。担任什么职务就应负什么责任。责任是核心,权力是履行责任的手段,责权是相统一的。光有责任而没有权力,就难负起责任;光有权力而不负责任,就可能出现瞎指挥的现象。

(四)整体功能原则

把不同的音符科学地相组合,可谱出优雅、和谐乐章。把不同年龄、知识、专业、性格、天赋的人合理搭配、相互补充,可使组织系统具有最佳功能。否则,就可能出现个体功能相互抵销、内耗丛生的现象。中央有的领导同志指出:“搭配一个班子,要车马炮俱全,有熟悉一方面的,有敢闯的,有掌握全面、善于决策的,要考虑整个班子的智力结构,形成一个‘联合体’;要选一个能拧成一股绳的班子,能干事的班子;有的班子增人是加强,有的班子减人也是加强。”

现代管理学家,日裔美籍教授威廉·大内提出的“Z理论”中的精髓是建立一种充满信任、微妙性和亲密感的人际关系。关于微妙性,大内认为,人与人之间关系总是复杂和不断变化的。一个好领导人,很熟悉他直接领导的人员,了解每个人的个性,能够决定谁与谁在一起工作最为恰当,因而可以组成效率最高的搭档。这种微妙性是无形的,不是可以轻易捉摸到的,官僚主义是根本办不到的。大内所说的“微妙性”,也就是巧妙地使具有不同特点的人员合理搭配起来,相互协调,提高组织的整体功能。

(五)尊重原则

一般人都有自尊心、荣誉感。当人的自尊心受到社会和人们的尊重时,就会产生一种向心力、合作感,就会与社会的人们保持和谐一致的行动;但当人的自尊心受到社会人们的侵犯时,就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动;过度地刺激和过度的情绪作用,都会对社会和个人产生极为不良的后果。因此,只有尊重别人的人格、尊重别人的劳动成果,才能团结别人,并受到别人的尊重。领导者要带头尊重人,使组织内部人人感受到别人对自己的尊重,从而和睦友好相处,齐心协力完成组织的共同任务。

(六)激励爱护原则

人的行为是受人的思想动机所制约的,而思想动机又来源于人们对社会的需求。美国行为学家马斯洛提出,人的需要有以下五种:生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我实现的需要。这五种需要是依次排列,逐级提高的。人的需求内容和程度不同,激励的方式也应该有所不同。国际上的诺贝尔奖,就起到了极大的精神激励作用。经理如能真情实意的关心爱护下级人员,根据他们的特长安排工作,公正客观的评价他们工作的功过是非,能一视同仁而不亲疏有别,能以身作则,主动推功揽过,工作人员就会心情舒畅,在工作中必然会积极奋发。

三、经理如何识察人才

要“善任”,就要先“知人”。知人就是要了解人,下面介绍几种识察人才的方法。

(一)观察法

通过有关方法对人才的行为、语言、表情,有目的、有计划并系统地观察,进而了解其思想、品德、智慧、才能、心理等素质状况。公元前2700年前,周代姜尚在《六韬·龙韬·选将》中,提出了观人、识人的八征之法。这八征是:一曰问之以言,以观其详(即提出某些问题,来考察其理解的程度);二曰穷之以辞,以观其变(详尽追问,以考察其反应);三曰与之间谍,以观其诚(间接打探,以考察其是否忠诚);四曰明白显问,以观其德(坦白交谈,以观察其德行);五日使之以财,以观其廉(让他管理钱财,以观察其是否清正廉洁);六日试之以色,以观其贞(用女色相试,以观察其操守);七日告之以难,以观其勇(告之以危难形势,以考察其勇气);八日醉之以酒,以观其态(使其酒醉,来考察其神态)。

《领导工作研究》杂志署名文章提出了如下用人“十观”:遇之于难以观其坚;理之于财以观其廉;给之于事以观能;问之于理以观其明;身之于众以观其谦;处之于富以观其俭;临之所好以观其洁;交之于人以观其心;赴之于战以观其勇;任之于职以观其责。还有的学者提出用人“五观”,即:观操守,在利害时;观精力,在饥疲时;观度量,在喜怒时;观存养,在纷华时;观镇定,在震惊时。

(二)面谈法

面谈可对谈话对象产生亲自感受和较深的体验,从而避免各种外来影响和偏见。面谈的内容包括面谈对象的能力、经历、个性心理、爱好、特长等。谈话前应做好准备工作;谈时要按照事先安排的内容顺序进行。面谈时应当注意:一是谈话的气氛要愉快、亲切、融洽、轻松自如;二是尽量让对方多讲,以便多了解对方;三是掌握谈话主动权,使谈话内容不偏离主题;四是礼貌待人,谦虚和蔼;五是头脑清醒,注意观察,善于捕捉对方无意流露的各种线索,把谈话引向深处。六是谈话结束时礼貌告别,必要时,约定下次谈话的时间。

(三)笔试法

这是通过问卷、考卷识察人才的方法。问卷是把要了解的问题列在表格上,交由受试者填写回答,然后收回问卷进行分析。问卷的调查项目在设计时力求合理,措词要准确、清楚,不要引起答者误解。

通过考卷测试,能系统、全面地考察被考者的知识深度和广度,可以了‘解被考者分析与解决问题的能力。笔试应注意三点:一是要有针对性,要求对方做什么工作,就紧紧围绕该项工作出考题,不可漫无边际地都考。二是既要考实际文化、专业知识水平,更要注重检查其灵活运用知识来提出问题,分析问题和解决问的能力。三是考题灵活多样,一方面考题含量要大,看其基本水平;另一方面要有一部分发挥题,看其思维分析能力和表达能力。

(四)个案法

对被考察者在较长时间的有关情况进行了解,研究其思想品德、专业技术、能力、心理特征、工作业绩。良好的人事档案应该是收集比较全面而客观的材料,以反映该人的真实情况。由于某种历史原因,对入档的材料要认真核实,分析要实事求是。在分析时不能光看其缺点,更要注重其优点、特长和成绩。

(五)劳动成果分析法

通过被试者的劳动成果了解其智能水平、心理特点、技术熟练程度、兴趣爱好、工作态度等。如通过科技成果分析科技工作者的专业水平、创造心理特点;通过对工人产品的分析,了解其技术操作能力与劳动态度、劳动效率;通过书写的计划、总结、调查报告、论文等文字材料,了解管理人员的思想水平、业务能力与文字表达能力。

(六)座谈法

通过开座谈会的方法进行考察了解,又分两种:一是被考察者不在场,主持者征求参加者的意见,做到“兼听则明”。二是被考察者在场,通过被考察者在会上的各种反应和表现来鉴别。在会上提问的内容可以是一般知识,也可涉及专业理论,还可以是各种新奇的想法。座谈可采取自由发言的方式,这可以观察被考察者的各种反应:能否抓住问题的症结,解决问题的方法是否巧妙,思路是否灵活多变,提出的设想的数量与质量如何,对别人的意见抱什么态度,知识的广度与深度如何,等等。通过这些方面的观察,了解其长处和短处。

(七)模拟情况测试法

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