第十一章第二节以公司前途做赌注
由于比尔·盖茨相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的集会上，比尔·盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上，或我们把公司的前途赌在网络上。”当比尔·盖茨以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的“金牛”。譬如，微软最早是以MS-DOS起家的，占有80%～90%的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是后来DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是微软自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。
企业可以从微软领先市场中得到两项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。
以网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当比尔·盖茨意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月内，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。
大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决而丧失先机，微软从不犹疑，迎头赶上。当大多数的产品在5年到10年之间就被淘汰时，以公司做赌注并不危险，危险的反而是不敢赌而被时代淘汰。
把公司的前途赌在正确的商品和机会上，使得微软在各种市场的转变中都非常成功的领先，但很少人知道，微软的成功是勇敢接受失败。许多大企业都不容许失败，以致许多员工明知计划不可能，注定要失败，也不肯说出真相，只是把整个案子一直拖延着。在微软刚好相反，尽管失败早在预期中，管理阶层也会提拔曾经失败但勇于负责的人，因为他们知道从失败中汲取教训。
在微软，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，当一个计划完成，就会举行检讨会，会中所有人都可以在坦诚地不带任何批判的气氛下检讨他们所犯的错误，作为以后改进的参考。
微软的员工对他们进行的工作有权做任何决定，因此他们的决策非常迅速，同时每当他们要提出一项建议时，也必须提出其他适合的替代方案，并列举优缺点。这样做的用意是要训练员工的思考能力，如果事先都将可能出现的状况和问题考虑过了，当原方案失败时，就可立即采取替代方案，不会措手不及。
在微软的亚洲研究院中，管理层更是鼓励员工创新。张宏江博士说：“我们是研究院，不是新产品开发部或公司的先进技术开发组。我们常说，如果你做10个研究，10个都成功了的话，那就是失败了——因为你没有创意。研究院是对未来的投资，一个对自己未来有信心的公司应当允许他的研究人员理想主义。”张宏江还指出，研究院可能更看重自己在相关领域上对学术研究的推动而并非功利地以产品为中心——“我们发表10篇论，可能其中只有1篇最终会转化为微软的产品，但其他9篇使这个领域的研究大大前进了一步，可能影响到未来的几十年，这是我们看重的。”
正因为有了这样的企业文化，微软(中国)研究院取得了非常突出的成就，从而升格为微软亚洲研究院。
在大多数的公司，某项成功可能可以让你轻松个10年，但在微软，这样的成功只代表你下个工作可能会做得更好，微软绝不会让人员停留在过去的成就上。
在微软，今天的成绩不代表一切，任何人想要停留在原地就会被别人超过。因此，在这种环境下，人人都要全力以赴，任何人都不允许找理由或借口。
这样看起来似乎无理，但微软关心的是成功，而不是讲道理，微软是一个完全“成功导向”的公司，这也是它吸引员工的地方，同时由于这种处处以成败论英雄的方式也自动选择和淘汰了员工，只有最成功的人员才能被留下来，不断晋升。
既然一个公司是以成败论英雄，又如何能接受失败呢?因为微软不计较过程中的失败，只管最后的成功，因此最后成功的才算数。如果一个方案最后失败了，员工的绩效就会折扣，这不会影响他的长期发展，除非他一再失败。同时，一个方案的失败还要检讨每个人工作表现，不代表每个人都失败。相对的，微软要求的成功是要每一个成员都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要帮助其他人，使整个方案都获得成功。
微软在放手让员工创新和冒险的同时，也有一系列的措施帮助创新者少走弯路，并对自己的工作负责。
(1)事后分析报告。鼓励各开发小组写事后分析报告，就项目进程开会讨论。
(2)过程审计。实施过程审计以帮助各开发小组分析和解决问题。
(3)正式的休假会。组织正式的休假会活动，届时有关人士会就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋。
(4)非正式会谈。在相同职务的人员之间极力撮合一些正式会谈，以鼓励知识共享。
(5)“自食其果”。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”，即让特定产品开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，研发者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。
