第九章准则九充分授权，密切监督
比尔·盖茨曾说：“在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的工作机会。任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同的客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或调去别国工作。”
第一节比尔·盖茨用人不疑
比尔·盖茨在用人上的气魄也有过人之处。
1982年，已在操作系统领域取得霸主地位的比尔·盖茨决定进军应用软件领域。可当时微软不是一个同时具有开发、营销能力的多功能公司，在市场营销和服务方面，微软还是个门外汉。
微软公司也有一个用户服务办公室，整个办公室只有两个对软件略知一二的女人，除了回答“这个改进版还在研制”、“我们一定替您转告”之类的话，就是把留言簿推到客户面前：“对不起，请您把它写在这儿，我们向老板汇报。”别的工作什么也不能干。办公室的桌子上，用户关于软件的质量、相关的技术服务之类的问题和建议写满了厚厚的几本留言簿，堆在那儿根本无人理会，上面已经积满了灰尘。以致后来当杰瑞·拉滕伯受命接掌销售部门，走进这个办公室时竟然倒抽了一口凉气：“天哪，怎么会是这样!”
拉滕伯做梦也没有想到，已经小有名气的微软公司在用户服务方面竟是如此糟糕。
作为一个正规的大公司，都应把对用户的服务看得高于一切，有时甚至把它看作公司的“生命线”。没有一个强有力的服务部门，想要在零售市场上站稳脚跟甚至大展宏图几乎是不可能的。所以，微软公司要进入零售市场，必须首先解决自己长期以来就存在的薄弱环节——销售部门。
但是，人从哪里来?这个人必须有丰富的市场营销经验和电脑知识。
总裁谢利和比尔·盖茨费尽心机，四处搜寻。
1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中一个叫杰瑞·拉滕伯的人引起了谢利的注意。
杰瑞·拉滕伯最初在M＆M公司任职，后来又到阿塔里电脑公司从事销售，来微软前在科瓦拉术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的人。
谢利当即告诉了比尔·盖茨，两人略加讨论，当即决定聘请杰瑞·拉滕伯为负责零售部门的副总裁。
随后，谢利亲自前往游说拉滕伯到微软工作。1984年5月，杰瑞·拉滕伯正式上任。
这个时候，微软已经开发出“多元计划”、“微软词”等应用软件，由“奥德赛”易名为“超凡”的开发计划也正在实施中。
但在市场上，“微软词”在性能上不及“lotus 1-2-3”。所以微软公司在美国本土市场状不好。盖茨准备用“超凡”在应用软件领域和莲花公司一决雌雄，扭转微软的不利局势。他正迫切需要有一个强有力的零售和服务部门。
微软的应用软件产品正在不断开发出来，但是，在微软里知道零售市场到底是怎么回事的人确实太少。微软曾经试着采用过几种不同的方式进行销售，但格局有限，范围又太小，所以效果不佳。微软缺少一支真正的销售和服务队伍。
杰瑞·拉滕伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软“诊脉”，立即就发现了病因。
“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想像的。”拉滕伯直言不讳地对比尔·盖茨说。
一向习惯于采用刁难方式向他人学习的比尔·盖茨，面对着侃侃而谈的拉滕伯，把他这一手收敛起来了。因为，他对营销实在是知道得太少了。
之后拉滕伯开始整顿微软的零售和服务队伍，逐渐转变了微软的劣势。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆利落的气魄和胆略，既显示了他的帅才风度，也使微软公司开始步入飞速发展的轨道。
