1.做部属的啦啦队
这是你的处境吗？
这件事真教我闷死了。去年的表现评估，我们都很满意——几乎花了两个小时，我也尽力满足他所有的要求。他似乎对我们给他加薪感到很高兴，我也相信，如果内部出了状况，我一定会有所风闻。
不过我实在太忙。当大伙面对压力时，根本没空坐下来聊一聊。我根本不知道他有兴趣往规划工作发展，我又怎么知道他请了好几天病假？这种事，全靠人事管理部门通知我。
而他的表现真的不错，我不希望看见他走。我也不希望别人因为心情低落而离职。我该如何让部属保持对工作的兴趣、参与和热忱呢？
动机指的不仅是想做事，还要有心把事做好。动机是个人事业、想法和行动的燃料，它促使个人心甘情愿地加倍努力。有动机，自然就有生产力和良好的表现，也让人心满意足；换句话说，每个人都是赢家。动机是任何部门、企划或计划成功的关键，而激发动机，或许是做为主管最重要的职责之一。了解动机产生的原则，是推动人的管理和企划管理，这两项重要管理工作的要件。
本小节将探讨如何评估动机，确认有哪些事可以激励员工，以及说明在改善动机上你能做什么。
评估动机
一个具有动机的员工：
工作持续表现优良，而且有绩效。
展现活力、热忱和成功的决心。
愿意一起合作，克服困难。
愿意承担责任。
适应变化。
相反的，缺乏动机的员工：
工作表现差劲，或是落差很大。
不够热衷，常常迟到或是缺勤。
夸大问题、争执和不满。
拒绝协助同事，而且躲避责任。
抗拒变化。
什么激发动机？
激发动机的因素，会因人、时、事的差异而有不同，所以动机是个复杂的议题。
动机的诱因分成两类：外在的（例如，钱、假期、物质、安全、工作条件、社会地位、事业发展等），以及内在的（例如，目的和成就感、自主、掌握事情发展的感觉，以及处理工作的能力等）。
做为主管必须使两类动机诱因维持平衡，并了解员工决定留任和去职的理由常不相同：当被问及为什么喜欢这份工作时，员工常会用内在心理因素来说明；当被问及为什么离职时，则倾向归因于外在因素。因此，看来外在因素只会对动机产生负面影响，很难有正面帮助。
一个人的技能、需求、价值观、信仰和其他人格特质，都是决定个人是否具备动机的因素。
不过，有些激发动机的原则似乎能够放诸四海皆准。例如，对于言之有物的回馈和参与设定目标，我们不会无动于衷；同样地，对于奖励和赞美的诱饵，我们也免不了要咬上几口。反之，威协式的做法，一般而言成效不大——也许短期内有效，长期则会制造不满情绪，反而降低大家的工作动机。
设定适当目标
当个人对于目标和意图产生自觉意识的时候，行为会受到影响。研究显示，工作表现和目标的若干面相关：
困难度：目标受到挑战的程度，以及完成目标所需的努力。
定义：目标明确的程度。
接受度：个人对于目标正当性的接受程度。
投入：个人对于达成目标的兴趣浓度。
当成员能够参与目标设定，设下实际且具挑战性的目标时，接受度和投入会随之增高。同时请牢记，良好的支援是一项关键因素。
控管与能力
觉得工作得心应手，又能掌控周边工作环境，是工作满意度和工作表现最佳化的成功配方。
相反地，工作超过负荷，个人能力超出极限，或是不确知上级对于自己的期望，全都是降低动机的因素。
你的团队必须相信，成败大致操之于他们手上。当他们感觉事情超过能掌控的范围，或是上司的反应难以预测时，他们的注意力可能会呈现“茫然状态”。
沟通与参与
你唯一能够直接鼓动的人，就是你自己。至于其他人，你能做的只是创造一种让他们选择奋发的环境。创造这个环境，便是主管的重要任务，而有效的沟通，是唯一能达成这项任务的方法。
假如部属不知道你对他们的期望为何，对组织不熟悉，也不清楚为什么被交付某些工作，在这样的情形下，你无法期待他们能有良好表现。
如果在组织成功时，部属无法获得金钱奖励，那唯一能促使他们继续努力的方法，就是不断诚心地说服他们，使他们感受到，他们对于公司，以及对你的重要性。如此一来，你需要：
告知：告诉他们工作的理由。提供让他们感觉到自己是公司一份子的讯息。
网罗：让他们参与重要的事情，不仅告诉成员如何制定决策，以及为何制定这样的决策，还要让他们了解如何成为决策的一员。
聆听：运用适当的身体语言，覆述对方的意见，做出反应来展现你的确认真聆听。与成员交谈的过程中，千万不要被像电话这类琐事打断。
提出回馈：让他们知道有哪些事做得不错，哪些地方需要改进。
表示认同：在适当的时机，赞赏和奖励部属。许多管理专家都同意，赞赏是最有效的激励。
授权他人：在目标已清楚界定的前提下，让部属有自行判断的自由，必要时，允许犯错（参见第6章：委任的艺术）。
不同的人需要不同的安抚，能够快速又准确地研拟出一套让新进员工有效运作的办法，是主管极为重要的能力。
努力与赞赏/奖励之间的关连
打气高手只在名符其实的时候才赞赏别人。赞赏不仅营造愉快的工作环境，也能减少薪水的支出。赞赏别人的时候，应强调下列事项：
对方的表现，究竟好在哪里？
为什么那是良好的表现？
对成员的意义何在？
对团队/组织的影响。
此外，如果成员事先知道表现良好会带来的利益，将使奖励更有效果。期望和目标应该建立在大家的共识之上。
动机检查表
以下的具体步骤，可以让你创造、保持一个充满动机的环境：
设定挑战的目标，但是必须确定目标是实际的、可达成的。鼓励成员设定自我目标。每个人都需要“一切尽在掌握之中”的感觉。
对于会影响部属决定，以及公司内任何与他们相关的事情，都要让他们知道。
让更多的人参与计划和创新。
运用职务任命提高个人的责任感。经由工作的安排，让每个人都负起更多的责任，并提供磨练专长的机会。
让部属在工作方法、顺序和速度上，享有最高的自主。尽量减少控制，同时确定每个人都知道，在既定目标或是标准上所应负的责任。
让部属清楚地明白“成败操之在彼”。
厘清努力工作与奖励之间的关系。
肯定努力的成果，但是不可漫无边际，以免使赞赏变得稀松平常，不值一顾。
小结如果你想知道自己是不是打气高手，最简单的方法就是问你的部属。不过事实上恐怕没有这个必要。如果连你自己都有疑虑的话，情况可能已经不妙。拥有高度工作动机的人，通常会用成果来说明一切。
假如你觉得遇到了困难，也不必灰心。就像本小节说明的，动机并不是一个模模糊糊的概念。
如果你妥善地应用了人员管理的方法——特别是设定具有挑战性和实际可行的目标，尽可能让成员全程度参与，同时适时适切地赞赏和奖励他们，如此你不必特别耗费心力，就能让部属每天早上自动自发地打卡上班。
2.诱发部属的冲劲
从职业棒球的比赛中学到的经验
职业棒球的锦标赛终场时，每年都会发生相同的现象。只有优胜候补队冲劲十足，其他球队，尤其是最近以优胜为目标的两队员则士气低落。这就是所谓“消化比赛化”。从这件事实中，我们得到了如下所述的教训。工作部门目标就在眼前，而部属亦深知工作部门的状况。分派给每位部属适当的工作，使他认为自己在工作岗位上是绝对必要的人等，在这些要素的配合下，点燃工作部门的团队精神。这只是职业棒球世界例外的现象吗？有别于我们白领阶级者的世界吗？请您回顾迄今的人生，在纸上写出冲劲十足的情形，然后继续阅读文章。
将我们冲劲十足的情形整理如下。你应该有类似的经验吧。
（1）工作——通常被分配到自己所希望与喜爱的工作时，会产生勇往直前的心情。
（2）被委以重任——被委以重任时，任何人都会有“好！我要好好干！”的欲望。
（3）被率直地评价功绩——不管是褒奖或斥责，只要能被正确地评价功绩，就会产生冲劲。
（4）上司管理与监督的方法——除了前三项外，也要采用部属的提案，关心他们工作的情形，尽量让他们多了解工作有关的资讯或工作部门的状况。上司采取让部属参与决定工作部门许多事物等的管理与监督方式，会大大影响部属的热情。
（5）工作部门的气氛——工作部门如果能充满明朗、能自由说话的气氛，由会引发部属想勇往直前的心情。
（6）人际关系——如果与上司或同事的人际关系良好，通常会有想向前冲的心情。
（7）公司的制度——薪水比一般公司高或低、采取实力主义或按经验叙薪方式、是否有依照业绩给予不同奖赏的制度等。公司的制度也会对作业员的心情产生极大的影响。
（8）作业条件与执勤环境——考虑到暗黑、铗窄、嘈杂、燠热、寒冷等作业条件与执勤环境时，就可以了解它们对部属意愿的影响。
（9）升迁与调薪——如果能维持一定的标准，则会引发冲劲。如果超过标准时，会更有表现。
（10）其他——例如身体状况良好、或心情愉快等，属于个人的因素。
如何引发冲劲
根据美国心理学家F·何兹柏格的研究，只要能满足工作的达成、对达成的认可（前述我们的经验总整理第三项，以下相同）、工作本身（第一项）、对工作所负的责任（第二项）、升迁（第九项）等要因，我们就会感到心满意足，因而促进冲劲。每个人对满足的程度有所差别。平均来说，工作的达成最强，以下就如右述的顺序越来越弱。以满足感持续时间的长久来看，对工作所负的责任最长，接着是工作本身、升迁的顺序。这些要因能促进冲劲。所以，他把它们命名为激励因素。
其他方面，例如公司的政策与经营的方式（第七项）、被管理与监督的方式（第四项）、薪水（第七项）、与上司的人际关系（第六项）、作业条件（第八项）等要因能够满足时，我们会暂时感到满意，但无法再促进冲劲。如果这些要因无法满足时，士气立刻会低落。所以，他把这些要因命名为保健因素。
根据他的研究可以得知，只要刺激“激励因素”，就可引出部属的冲劲，且能持续下去。
每个人都有个性，对引发某位部属动机非常有效的对策，未必适用于其他部属。因此，您回顾一下F·何兹柏格的理论，参考刚才整理出的经验及下列的追加对策，想出配合部属各人特征的具体对策，然后引发部属的冲劲。追加对策一，领导者必须修正自己会妨碍到部属发现动机的言行举止。以措词来说，一天到晚把“好麻烦噢”挂在嘴边，采取否定、开倒车的态度，部属每天不断地受到此言语的疲劳轰炸，则想做的心情就会连根被拔除了。有句话说：“部属看着领导者的背后，然后随行。”如果领导者的一举一动没有充满活力，则部属不会感受到他的魅力。因此，希望领导者能全身散发出能源，给予周遭的人们朝气蓬勃的影响力。
其二，使部属充满使命感、责任感与自尊。锦标赛达到高潮，不顾着肩膀的疼痛，咬紧牙关连续投球的项尖投手；每月加班超过一百小时的系统工程师。使命感、责任感与自尊是他们充满冲劲的泉源。我们都曾听过“感到人生有意义”“士为知己死”等说法。认可部属的价值，认他认为自己是工作部门不可或缺的人物，如此才能点燃热情。
提示（1）彻底地分析与整理迄今你感到想要有所作为时的情形。
（2）从引发部属动机的观点来看，请您接受友人对您言行举止之严格批判。
（3）参考本项的说明，请每个人各想出三个引发部属动机的具体对策。
小结（1）根据F·何兹柏格的研究，引发我们动机的要因可以分成激励因素与保健因素。
（2）激励因素可以更促进人们的热情。所以，最好努力借着激励因素来引发部属的动机。
（3）引发动机要因的种类与强度，依个人与状况而异，所以要精心考虑。
3.以委托工作来锻炼部属，以便能培训出基层的领导者
让部属劳苦与思考
现为诸位介绍个人独特方法，严格锻炼海外人员的例子。某公司以会说英语、身体强健等数个条件，在公司内募集派到海外的人员。经由此法募集、选定的的人员，需要接受贸易实务与语言能力加强等有计划的锻炼，然后才单身赴任开发中的国家。
此方法的重点之一就是需为单身贵族。由于与顾客交涉、安排交通工具等，一切事务都要自己亲自动手，所以单身才能在短期间内学会于异国生活的技巧。其二，是到开发中的国家出差。开发中国家的英语教育，不如我国有系统地进行，由于不是母语，对方说起英语不甚流利。在我国接受文法等有系统教育的人员，与英语素质差的同伴聊天时，就会油然而生“我英语很行”的自信。
其中一位人员如此地叙述其经验。“只身到海外出差深感责任重大。没有人能够商量，所以对工作的处理方式极为认真，考虑较周详，发言也很慎重。不只是精神压力，当地的时差如果与本国相差很大时，肉体上也是苦不堪言的。经由这种锻炼方式，会使自己充满自信。其过程虽然艰辛，却是很好的锻炼方式。”
请参照第3章指导部属的基本方法。现将锻炼部属的重点整理如下。
（1）掌握部属的特性——以职业棒球选手的例子来看，根据部属各人的特性，锻炼的方法与锻炼后达到的水平也因人而异。所以，必须要先找出部属的特性，才能再谈锻炼问题。为了达此目的，要注意观察对方平常处理工作的方式，评价其工作的成果，使他负责特定的事项，再配合针对某课题商谈等方法来实施。
（2）善用指导法——指导的方式种类繁多。大半的情形都是指详细指导对方工作的方法。要锻炼部属，不能使用普通的方法。例如，只指示争取某位顾客等工作的目的与方向，然后指导部属思考达成目的的具体对策。尽量使他想出许多达成目的的方法，再从中选择一个最适当的。首先考虑要利用什么种类及何种程度的方法，再从众多方案中选出一个为基准，最后据此下判断，此乃指导的重点。达成目的的难易程度、指导的深浅程度，以及严格的程度，因不同部属而差异。
（3）毅然决然给予权限——为了使部属较易处理工作与引发动机，要尽量给予他权限。虽然给予权限，但工作完毕后的责任仍需由领导者负责。所以，要对方详细报告是不可忽视的原则。例如，要求对方以日报或口头等形式报告，一日一次、或是工作完毕后再详细报告等。
给予部属权限时，领导者必须先作明确的指示，然后要求对方遵守与实行。
（4）让他负责别项工作——借着迄今的努力，以部属现在所负责的工作，来好好地锻炼他。
