壳牌石油公司的创立源于马库斯塞缪尔的敏锐。他在10岁时就与父亲一起闯荡远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰之用，然后再运到伦敦销售。但是，在许多次的航程中，塞缪尔看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮看到了前途，敏锐的直觉告诉他：石油真是个不错的生意！这让他放弃了一辈子卖贝壳的念头。他赶紧扩大了贝壳生意，赚取到足够资金后，立即就向能源业靠近，但是起初没有足够资金经营石油，就开始把远东的煤炭运到日本销售，完成了原始积累。随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。这个公司至今都坚持着塞缪尔的长大信念：瞄准目标吧，没有不可能发生的奇迹！
“我们必须有敏锐的市场洞察力，适时改变公司的生产内容和方式，必要的时候要舍得付出大的代价以求创新。只有如此，才能保证我们杜邦永远以一种崭新的面貌来参与日益激烈的市场竞争。”这是一位杜邦权威对他的家族和整个杜邦公司的训诫。事实正是如此，世界上很少有几家公司能在为了创新求变而开展的研究工作上比杜邦花费更多的资金。每天，在威尔明顿附近的杜邦实验研究中心，忙碌的景象尤如一个蜂窝，数以千计的科学家和助手们总是在忙于为杜邦研制成本更低廉的新产品。数以千万计的美元终于换来了层出不穷的发明：高级瓷漆、奥纶、涤纶、氯丁橡胶以及革新轮胎和软管工业的人造橡胶。这里还产生了使于化市场发生大变革的防潮玻璃纸，以及塑料新时代的象征——甲基丙烯酸。也正是在这里研制成了使杜邦赚钱最多的产品——尼龙。
1935年，杜邦公司以高薪将哈佛大学化学师华莱士·C·卡罗瑟斯博士聘入杜邦。此时卡罗瑟斯已研制了一种人造纤维，它具有坚韧、牢固、有弹性、防水及耐高温等特性。卡罗瑟斯走进杜邦经理室时说：“哦给你制成人造合成纤维啦。”杜邦的总裁拉摩特祝贺卡罗瑟斯博士取得成大事的同时，微笑着说：“杜邦永远都需要像博士这样善于创新的人。继续努力吧，博士，我们需要更能赚钱的产品。”于是，卡罗瑟斯用了杜邦2700万美元的资本，用了他自己9年的心血，研制出了更能适应杜邦商业需要的新产品——尼龙。世界博览会上，杜邦公司尼龙袜初次露面就立刻引起了巨大的轰动。
一个真正的企业家和领导者，或者说是管理者，不仅要有经营管理的才能，更需要有一种商业的敏锐。在日趋激烈的商业竞争中，如果没有一定的敏锐眼光，不能作出比较切合实际的预见，那企业是很难发展下去的。第一次世界大战使杜邦很快地捞了一大笔，然而，杜邦并没有被暂时的超额利润所迷惑住，早在大战初期，敏锐的嗅觉让皮埃尔意识到天下没有不散的筵席，要发展，必须使公司的经营多样化，所以一方面他紧盯着金融界，一心要打入新的市场，开辟新领域；另一方面他必须为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌，皮埃尔选定了化学工业作为杜邦新的发展方向，他要将杜邦变成一个史无前例的庞大化学帝国。
“我们不能在求变创新的同时把企业引向死胡同；我们的创新变革必须有相当的依据。”皮埃尔如此说，事实上他的选择也正印证了这一点。杜邦之所以将军火生产转向了化学工业，一则因为化学工业与军工生产关系密切，转产容易，不必做出重大的放弃行为，而且将来一旦烽火再起，返回生产军火也很方便，不需太大变动；二则其他行业大多被各财团瓜分完毕，惟有化学工业比较薄弱，且潜力极大。事实上，杜邦家族第二代50年的经营化工用品而发迹的家族史就证明了这一转变是极为成功的。
也许是杜邦家族财大气粗的缘故吧，杜邦公司求变创新的主要途径便是不惜重金，但求购得。杜邦不仅要买新产品的生产方法，还要买产品的专利权，甚至连新产品的发明者也一并买回为杜邦效力。1920年杜邦与法国人签订了第一项协议，以60％的投资额与法国最大的粘胶人造丝制造商——人造纺织品商行合办杜邦纤维丝公司，并在北美购得专利权。在法国技术人员的指导下，杜邦家族在纽约建立了第一家人造丝厂。人造丝的出现，引起了从发明轨棉机以来纺织工业的最大一次革命，导致了1924年以后棉织业的衰落。杜邦公司又赶紧买进法国人的全部产权，以微小的代价，购得了美国国家资源委员会在1937年列为20世纪六大突出技术成就中的一项，与电话、汽车、飞机、电影和无线电事业居于同等重要的地位。接着，杜邦公司如法炮制，将玻璃纸、摄影胶卷、合成氨的产权买回美国，一个真正的化学帝国建立起来了。
当第二次世界大战的乌云在欧洲云集的时候，杜邦公司的敏锐嗅觉足以令人望而却步。一年之间，杜邦公司召集了一批火药专家，将庞大的化学帝国变成了世界上最大的军火工业基地。杜邦在生产内容和方式上的创新及前面讲过的形象改变，是杜邦家族命运得以保持辉煌的关键，否则，他们一家早在人们的骂声中败落了。
优秀的管理者应该有怎样的洞察力？
1、洞察发展，转化目标
著名学者豪斯1977年列出成功领导的三个特点：(1) 对目标的实现有不可动摇的信念；(2) 明确目标和对目标价值的认识； (3)能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心。瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出和成功的管理者，发现有4种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，目标对于领导的重要。成功的管理者能够广泛听取、吸收信息意见，审时度势，从时间、战略和全局上考虑和分析问题，抓住时机，确立目标。同时，力图将目标明确化、愿景化，使下属真正理解并建立信心，持久投入，成为组织的信仰和价值观。
在组织目标的确立过程中，管理者的洞察力起了关键作用。观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都意味着对管理者洞察力的检验。高瞻远瞩是我们对成功领导远见的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。
本田汽车许多人都不陌生。在世界汽车行业里，每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但使本田公司取得引人瞩目的成功、从而扬名天下的却是本田摩托车。本田摩托不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切，首先归功于它的创业者棗本田宗一郎。本田的发展历史并非一帆风顺，同样存在着目标的选择，决策的风险。以70年代初为例，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重。而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业产品滞销，库存剧增。而在东南亚摩托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水，公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。
许多成功的领导人正是在洞察市场变化，研究其发展规律基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使组织立于不败。
