２直接采购。所谓直接采购，就是避开中间商直接向生产商采购。通常零售业有相当一部分的采购渠道来自中间商，采购价格中包含了中间商的利润，无形中增加了采购成本。为了改变这种情况，零售企业开始采用直接采购的方法，取得了较好的收效。北京物美超市通过加大直接采购力度，效益增长了三成以上；家乐福、麦德龙、华润万家、人人乐等大型零售企业，通过直接采购在降低销售价格的同时，实现了采购成本的节约，以家乐福直接采购的土豆为例，比间接采购至少可以降低２５％的成本。直接采购有时也会遭遇尴尬，因为要受到诸多因素的影响。比如，沃尔玛近年来试图扩大对中国工厂的直接采购，但进展似乎并不如意。之前沃尔玛的玩具都是向美国专业代理商采购，在取消了这一采购渠道后，沃尔玛找到了国内生产厂家，但却难以如愿。一位曾经与沃尔玛进行直接采购谈判没有成功的生产商道出了其中的原因：因为直接供货的风险太大，虽然价格可以上升１０％～１５％，但算上配货、退货的费用，实际利润并不多；另外是支付期限较长，给企业造成较大的资金压力。
２０１０年１月沃尔玛宣布了变革采购渠道的相关新政，旨在通过规模优势不断降低成本，其中最引人注目的就是专门从事出口贸易的香港利丰集团成为沃尔玛的国际采购代理。利丰将在合作的第一年内代理完成超过２０亿美元的商品采购。沃尔玛对此举的解释是：与利丰合作可以弥补其全球采购战略中的薄弱环节，利丰的专业水平和强劲资源，可以帮助沃尔玛在商品采购价格上更有竞争力。
利丰集团之所以能够成为沃尔玛的采购代理，主要原因是该集团可以做到利用供应链有效地节约成本，通过设备共享、库存减少等手段，为客户提供增值服务。与利丰的合作是沃尔玛采购战略的一次回归，表现了沃尔玛的务实作风。同时，也为采购总监进行方法择优提供了思路。
面对如此之多的选择，采购总监要把握的原则是一个“优”字。
择优的标准，就是要与企业的情况相适应，有实实在在的收益。方法再好，不符合企业的特点，不能给企业带来效益，就没有可取之处，就没有采用的必要。择优的基础，是对各种方法进行细致的分析，明确应用的范围和条件、了解其优势和缺陷所在，以确定实施的可行性。标准先行和基础落实，应该是采购总监进行相关决策的前提。
二、合作共赢
合作共赢的方法很多，在前面的不少案例中也有涉及。这里将要介绍的供应商早期参与战略，已被研究证明是最有效降低采购成本的方法之一。供应商早期参与的优点、条件、层次、过程、管理等要素见。
供应商早期参与要素列表
优点条件层次过程管理
缩短开发周期竞争态势加剧分享信息制订方案高层参与降低开发成本技术进步加速设计反馈选择对象准备充分提高产品质量价格日趋敏感零件开发探讨合作伙伴可靠。
（续表）
优点条件层次过程管理
竞争的优越性市场需要扩展组件开发计划落实合作共赢研发的有效性业务转向核心系统开发总结评估订立协议。
列举了供应商早期参与的基本要素。从优点看，采购商可以在开发周期、降低成本、提高质量方面获益，供应商则可以因此提升竞争优势和研发效应。从条件看，必须能满足采购商的需求，促进企业的发展。从层次看，可以根据自身的需求和供应商的能力确定不同的合作强度。从过程看，要规范必要的流程，方案、对象、合作、落实、评估不可缺少。从管理看，要有原则和标准，前三项是原则，后两项是标准。
企业能否顺利实施供应商早期参与战略，主要受三大因素制约。首先是环境压力，也就是表中所列出的条件，有压力才会有动力。其次是行业
特点，不同行业对供应商早期参与的需求程度差别较大，依赖度越高需求越强。最后是内部机制，企业的机构设置、运行状态、采购与其他部门的配合程度，是决定供应商早期参与成败的关键。
有人在网上送出了高效降低采购成本的“降龙十八掌”：
１选择合适时机更换供应商，选择价格更低、质量更优的供应商。
２与其他公司合用一个供应商，扩大采购量，以批量降价格。
３集中采购，将多种加工工艺相似的零件归到一个供应商。
４同时联系两家供应商，令其相互竞争，以降低价格。
５与供应商共同进行技术改进，共享通过技术改进带来的降低成本的成果。
６通过本公司的批量采购优势，代供应商采购原材料，降低供应商采购成本，同时，也降低了自己的采购成本。
７采纳供应商的合理化建议，分享其成果。
８采用网上采购方法。
９利用原材料的价格变化，与供应商谈判，降低采购成本。
１０在物流和运输上进行改进，如采用循环取货（ＭｉｌｋＲｕｎ）等方法，降低运输成本。
１１在零件包装上进行改进，采用可回收包装，降低包装成本。
１２采用系统供货方法，减少供应商之间的往返运输，降低成本。
１３对供应商进行现场管理培训、质量管理培训，以改进供应商的内部管理，降低供应商的生产成本，从而降低采购成本。
１４介绍新工艺、新技术、新材料给供应商，降低供应商成本，从而降低采购成本。
１５铺垫采购，利用多种渠道将很难降价的物料在需求前一段时间进行技术性谈判，达成降价指标的供应商进入选择范围。
１６招标竞价，对于批量较大的物料通知符合公司需求的企业进行现场招标采购，以同质同量同时为基础，优先选择价低的供应商。
１７通过大批量下单分批次提货的方式来降低采购成本。
１８采用年度需求签单方式，在达成一定订单后返点给企业，以达成降价的目的。
这套“降龙十八掌”涉及了许多降低采购成本的途径、方法和技巧，角度也很广。既包括供应商的选择、管理、合作，也包括多种模式的应用，还包括物流改进和采购技巧。采购总监有闲暇时不妨总结一下，在这“十八掌”中，已经用了多少，正在准备用哪些，还有什么可以借鉴。
（第四节） 采购成本的管理工具
采购总监在选择降低采购成本途径的同时，还需要注重管理工具的运用。降低采购成本的管理工具有不同的类型，每一类工具中还可以细分为不同的角度。
一、主要类型
采购成本的管理工具，主要有三种类型：成本型、价格型、分类型。
从中可以看到，在成本型中根据不同的角度又可以细分为五种：作业法是以资源动因为基点，传统定义法是以采购过程为基点，生命周期法是以产品从购置、使用到报废的全部生命过程为基点，所有权法是以总成本为基点，因素法是以隐性成本的因素为基点。成本型工具的主要特点是以成本分析为基础，可以从源头上实现控制成本的目标。在价格型中主要细分为三种：目标法是以预期为基点，价值分析法是以功能为基点，谈判法是以信息为基点。价格型工具的主要特点是以价格为中心，可以比较直观地解决问题。在分类型中也有三种细分：ＡＢＣ法是以产品的重要性为基点，学习曲线法是以产量的变化关系为基点，ＭＲＯ法是以产品的属性为基点。
丰田汽车公司为了恢复盈利，在其零部件供应商会议上宣布，公司对预期在２０１３年下线的新车型的相关零部件的采购价格将降低３０％～４０％，并计划改用价格较为低廉的材料和零件。丰田汽车公司的发言人表示，公司已向供应商提出包括降低成本在内的各种建议。
当地媒体认为，丰田此举的目的是通过对汽车的重新设计，消减成本，以扭转公司营业净亏损的局面。
丰田的做法就是运用了目标价格的工具，以期达到降低成本的目的。但这一工具的使用是否得当，还有待于实施结果的检验。原因是丰田汽车原本就是最优化设计，降低成本的空间实在有限，此举是否会给丰田汽车的质量埋下了新的隐患还难以预料。这个案例也提醒采购总监在使用价格型工具时，应该更多地考虑实际，以免带来负面的影响。
二、分类举要
这里重点介绍三种降低采购成本的管理工具，分别是取自成本型的生命周期法、取自价格型的价值分析法和取自分类型的学习曲线法。
１生命周期法。生命周期法是一种以最低成本使产品在其生命周期内得到最佳利用的管理工具，源于２０世纪６０年代美国国防部对军工产品的成本核算。随着企业管理模式的不断进化，该方法被广泛地应用于成本管理。
运用生命周期法进行成本分析通常包括四个阶段：一是细分相关成本，二是量化要素，三是测算综合成本，四是汇总得出结论。
生命周期法可以应用于企业的采购决策。以购买复印机为例，某公司需要购买２０台复印机，有两家供应商的产品符合企业的使用要求，甲供应商报出的单价为４５００元，乙供应商报出的单价为５６００元。企业利用生命周期法对两种产品的总周期成本（包括购置、培训、使用、维护、处置）
进行了测算，甲产品的总成本为１０４.４３万元，乙产品的总成本为９９.２５万元。经过对两款复印机的运转性能估算，乙产品的正常运转时间要比甲产品高出１０％。结果显示，虽然购买乙产品比甲产品要多付１.８万元，但从生命周期总成本来看却可以节省５.１８万元，而且乙厂产品的正常运转时间更长，购买时所多花的费用会在后期使用中得以弥补并可收到更多的回报。
２价值分析法。价值分析法是一种通过对功能和费用的分析来提升价值的管理工具，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。该方法在２０世纪４０年代由美国工程师麦尔斯提出并应用在通用电气公司的产品替代方面。起因是第二次世界大战期间通用公司所需的石棉板，在美国供应紧张且价格昂贵，针对这种情况麦尔斯经过功能分析后发现，通用采购石棉板的用途是防火，于是就在市场上找到了一种具有同样功能的防火纸进行替代，由于防火纸价格很低且供应充足，给企业带来了很好的经济效益。
价值分析主要包括三个要素：价值、功能、成本。在功能不变的情况下，成本越低价值越高，成本越高价值越低，要提升价值就必须降低成本。价值分析主要围绕七个问题展开：第一对象是什么，第二有何用途，第三成本是多少，第四价值的高低，第五是否有其他方法，第六新方案的成本和功能，第七新方案是否能满足要求。与此相应的步骤分别是确定对象、收集信息、功能分析、拟订方案、实施计划、确认效果、总结改进。
价值分析法可以应用于招标采购的评标工作。以某公司招标采购的中央空调系统为例，共有Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四家供应商参加投标。评标委员会根据预定的标准，从性能、安装、使用、规范等方面对所有供应商的产品进行了评分，并计算了相应的功能系数，同时根据各供应商的报价计算了成本系数，最后得出了各供应商产品的价值系数，分别是Ａ供应商为１００２，Ｂ供应商为０９４５，Ｃ供应商为１２３７，Ｄ供应商为１０６５。结果Ｃ供应商因为价值系数最高而成为中标者。
３学习曲线法。学习曲线法是一种通过单位产品生产时间与生产总量之间的关系分析生产趋势的管理工具，最早由美国人科蒂斯于２０世纪３０年代在飞机制造过程中发现。其规律是当生产数量增加一倍时，直接劳动时间就会下降约２０％。以组装飞机为例，第二架飞机的装配时间约为第一架的８０％，第四架飞机的装配时间约为第一架飞机的６４％，第八架飞机的装配时间约为第一架飞机的５１２％……生产数量越多，单位生产时间越短。
学习曲线的局限性在于：首先并不是所有对象都存在学习曲线的规律，有的产品生产不会因为产量的增加而减少单位工时；其次学习曲线会因行业和企业的不同而有差别，有可能是９０％，也可能是８０％；再次学习曲线通常基于早期的产品生产，生产的时间越长体现的效应越小；最后学习曲线受外界因素的影响较大，如人员、设计、材料、操作方法、加工设备、管理模式等。
学习曲线在采购方面的应用，主要体现为价格应该随着采购量的增加而下降。以某超市定制的ＰＵ拖鞋为例，第一次的订单为１０万双，单价２６元，模具费２０万元的成本在完成第一次订单时已经收回一半。现超市又追加订单１０万双，供方的报价为每双２８.５元，理由是原材料和人工分别上涨了１５％和１０％，其单位成本的构成是原料１１.５元，人工和管理费１２.６元，模具费１元，利润２.９元。超市对供方提供的成本进行了核算，发现了两个问题：首先在人工和管理费用中，没有考虑该行业平均９０％的学习曲线率因素，其次是该行业的平均的工资涨幅为８％，按此计算人工和管理费用应为１１２元。如果维持供方的利润率不变，实际的单价应该为２６.３８元。双方通过谈判最后以２６.５元的单价成交，采购商因此节省费用２０万元。
