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第12章 采购的合同管理(1)

(第一节) 采购合同谈判的特征和技能

做好采购合同的谈判,首先要清楚谈判的特征,其次要掌握谈判的技能。

一、谈判特征引发对技能的要求

所谓采购合同谈判,就是为了实现采购的目标,与影响采购目标实现的直接关系人进行协商并寻求一致的过程。采购合同的谈判有四大特征:一是目标的确切性,二是地位的对等性,三是意向的互通性,四是结果的或然性。而谈判的这些特性,又从根本上引发了对谈判技能的要求,因为缺乏技能往往会导致谈判的失败。

1目标的确切性。谈判目的的确切性,表现在谈判双方都有既定的目标。这些目标主要涉及价格、权责、条款、履约、合作五个方面。虽然目标是双向的,但要求却是趋同的。无论是采购商还是供应商,对价格的目标要求都是合理,对权责的目标要求都是清晰,对条款的目标要求都是有利,对履约的目标要求都是及时,对合作的目标要求都是共赢。这种要求的趋同,站在不同的立场上又有着本质的差异,因为双方对合理价格的定位、对清晰权责的理解、对有利条款的认定、对及时履约的指向、对共赢合作的期盼并不一致,有时甚至是对立的。双方在认识上的差异需要通过谈判来协调,而协调是否能够取得理想的效果,又取决于谈判技能的高低。

2地位的对等性。在谈判过程中,双方的地位是对等的。这种对等性表现在两个层面:首先双方都具有能影响对方最终目标实现的筹码,都存在要挟和被要挟的可能;其次双方筹码的多少,又会因为交易内容、成交时限、市场态势、商业信息、谈判方式的不一而不同。哪一方对交易内容、成交时限的满足度更高,在市场态势中更有竞争优势,对商业信息(特别是对手的底细)掌握得更全面,谈判过程中更有策略,就可以获得更多的筹码。而其中商业信息掌握的程度,谈判策略的优劣,又都与谈判技能的高低有着直接的关联。

3意向的互通性。谈判的基础是双方意向的沟通和互动。不论是哪一方都需要将自己的立场、观点、要求准确地传递给对方,同时还需要对对方所传递过来的信息做出恰当的回应,对不能认同的意向进行反馈,对可能达成的意向进行协调。因此,如何让对方明白自己的意图、接受相应的提议,或者是考虑对方的意向、做出必要的妥协,也就成了谈判的关键问题所在。这种意向的互通性,需要具备一定的谈判技能,否则就难以实现意向的准确传递并做出恰当回应。

4结果的或然性。谈判的结果是不可预知的,既有成功的希望,也有失败的可能。同样的谈判条件,会因为谈判准备、谈判方案、谈判人选、谈判策略的差别而产生完全不同的结果。谈判前具有优势的一方,并不代表着能在谈判中继续保持优势,也不意味着会在谈判结果中获取更多的利益。这种优势的变换,与谈判的技能不无关系。

日本航空公司决定向美国麦道公司购买10架新型飞机,派出了以常务董事为领队的谈判小组赴美洽谈购买合同。谈判小组刚到美国,麦道公司就来电约定在第二天进行谈判。日方谈判小组代表带着一脸的疲惫应约,被麦道公司视为有可乘之机,于是在开门见山地重申双方购销意向后,迅速进入谈判议题。随后的两个半小时中,麦道公司通过放映相关的图表、数据、画面,显示了麦道飞机在性能和价格方面的优势,但日航的谈判小组却一言不发、无所表示。麦道公司的主谈判急切地问道:“有什么不明白吗?哪里不明白?”日方谈判助理答道:“对不起,从一开始就不明白。”日方领队也表示同意并询问是否可以再放一遍,麦道主谈判别无选择,在重播的同时也失去了最初的热忱和信心。日航通过采用不应对策略在第一回合让麦道公司先输了一局。

当谈判进入交锋阶段,老谋深算的日航领队表现得十分迟钝,不是听不明白就是词不达意,使得麦道主谈判感觉到对方根本不是对手,原先准备好的论点、论据、推理、说服策略全无用武之地。为了尽早结束这场令人不快的谈判,麦道主谈判接着对方似乎表达不完整的话题,给出了价格可以商量、性能可以改进的许诺。日航通过制造假象的策略又获得了谈判的主动权。

面对麦道的轻率许诺,日方开始了乘胜追击。首先提出了降价20%的要求,麦道回应可以降价5%,随后日方提出降18%,麦道同意降6%,双方唇枪舌剑,谁也说服不了谁,商定两天后再谈,麦道主谈判表示“如果价格太低,宁可不卖”。麦道的最后通牒,迫使日方决定适可而止。两天后谈判重新开始,日方要求降价12%,麦道回应最多7%,谈判再一次陷入僵局。就在麦道主谈判收拾文件准备终止交易的时候,日航领队一反常态,十分流利地表示:“你们对新型飞机的介绍和推销使我们难以抵挡,如果同意降价8%,现在就可以起草购买11架飞机的合同”,并笑吟吟地起身把手伸给麦道主谈判。

麦道谈判代表也笑着起身与日航代表握手,并回应道:“祝贺你们,用最低的价格买到了世界上最先进的飞机。”

这则案例在揭示谈判特征的同时,也让我们体会到了谈判技能的重要性。正是由于日航谈判小组运用了不同的谈判策略和技巧,才能在谈判中变被动为主动,变劣势为优势,最终实现了谈判的目标,以前所未有的低价买到了最先进的飞机。相比之下,麦道公司虽然卖出了飞机,但谈判并不成功,谈判技能也略逊一筹,虽然也做了充分准备,但针对性不足,灵活性不够,以至于在谈判中不能识破对手的意图,缺乏积极应对的手段,结果由主动变为被动,由优势转为劣势,节节败退,最后不得不以历史最低价与对手成交。反过来说,假如日航代表没有转劣为优、把握机会、见好就收的技能,这场谈判也只能以破裂而告终。作为采购总监,应该学习日航的经验、汲取麦道的教训,否则就难以在采购谈判中实现预期的目标。

二、谈判技能可影响博弈的成败

谈判技能对博弈成败的影响,主要显现在谈判的准备和谈判的过程之中。

1谈判准备的博弈。购销双方在进行谈判前,需要做好相关的准备工作。需要准备的项目,包括谈判资料、谈判方案和谈判人选,具体的内容、角度、要求。

谈判准备内容一览表

项目内容角度要求

资料准备

需求分析所需品种、具体数量、供应时限

供应分析市场态势、竞争状况、渠道分布

对手分析资质信誉、优劣所在、谈判风格

准确性

实用性

方案准备

目标安排最高目标、中等目标、最低目标

细节安排谈判主题、谈判日程、谈判时点

备选安排预期问题、可能影响、应对方法

针对性

可行性

人选准备

规模确定光杆司令、微型小组、大型团队

人员确定业务能力、知识构成、心理素质

分工确定首席代表、谈判顾问、辅助人员

对应性

互补性

在资料准备项目中,关键要做好对手的分析工作。除了了解对手的谈判风格以外,更重要的是对双方在谈判中的优劣势有到位的分析。比如对手的优势在哪里(技术、质量、价格、服务)?主要的问题是什么(产能、资金、销路、时限)?成交的价格区域(高于目标、接近目标、低于目标)?交易成败的影响(较大、一般、较小)?对手的妥协程度(较大、较小、根本没有)?只有通过细致准确的对手分析,才有可能在谈判中处于主导地位,赢得博弈。

在方案准备项目中,重点要安排好谈判的目标,要做到实事求是、留有余地,进可攻退可守。同时,也要对谈判中可能出现的问题有充分的预估,在权衡利弊的基础上准备好应对的方法。方案准备的成功与否,会直接影响到谈判双方优劣势的转化趋向,只有方案准备得相对充分,才有可能在谈判中争取和保持优势。

在人选准备项目中,要紧的是首席代表的确定,除了业务能力、知识构成以外,首席谈判更应该具备较好的心理素质,能正确认识和扮演自己的角色,能积极承受和化解压力,能准确判断和利用机会,既能坚持不懈也能随机应变,既果敢又有耐心,等等。当然,首席代表不可能是个完人,对其要求也不能过高,有独当一面、把握全局的能力是最基本的条件,不足之处可以通过团队其他成员的强项来弥补。只要有了合适的首席谈判代表,就可以在谈判的过程中左右气场,获得先机。

谈判准备的好坏、技能的高低,直接决定了谈判者双方手中“王牌”的多寡。谁的谈判准备做得更好、技能更高,谁就有可能在谈判的博弈中先胜一筹、占据上风。

2谈判过程的博弈。谈判过程包括不同的阶段,呈现不同的状况,需要不同的策略,有着不同的做法。谈判中的主要阶段、基本状况、应对策略、大致做法,我们可以通过一张表格进行简要的概括。

谈判过程的博弈技能一览表

阶段状况策略做法

试探相互摸底

先礼后兵显出诚意,表示尊重

答非所问巧妙应答,避重就轻

投石问路主动提问,获取信息

反应询盘发盘

留有余地把握适度,保留弹性

随机应变抓住机会,妥善应对

声东击西转移焦点,曲线进取

磋商

占据优势

借刀杀人给出比价,造成压力

压迫降价利用优势,主动出击

敲山震虎点出软肋,趁势拿下

最后通牒限定条件,逼迫就范

势均力敌

欲擒故纵制造假象,换取机会

坚持不懈固守目标,坚持到底

差额均摊选择中庸,相互退让

处于劣势

哀兵姿态摆出理由,争取同情

直捣黄龙确定目标,破釜沉舟

百般挑剔罗列问题,寻求突破

釜底抽薪核实成本,防范暴利

所列出的情况,相对比较简单。在实际的合同谈判中,遇到的问题、较量的对手会复杂许多,因此,采购总监只有掌握更多的技能,真正做到知己知彼,才有可能百战不殆。

谈判技能表现为多方面和多层次。比如,谈判的战术有拉锯战、攻心战、迂回战等,谈判的方法有价值型、强硬型、温和型等,谈判让步的技巧有小幅让步、需求让步、条件让步、相互让步等,谈判风格有严谨型、务实型、灵活型等。

中国有一句经商名言叫做“货真价实,童叟无欺”,在英语中也有一句类似的名言叫做“NOTRICKS”。除了句子本身的含义,有人还将其每一个字母都当做一个要素,并与谈判力拉上了关系:N(need,需求),需求越多,谈判力越小;O(options,选择),选择越少,谈判力越低;T(time,时间),时间限制越小,谈判力越大;R(relationships,关系),关系越近,谈判力越大;I(investment,投入),承诺投入越多,谈判力越低;C(credibility,可信度),可信度越高,谈判力越强;K(knowledge,知识),知识越多,谈判能力越强;S(skills,技能),技能越高,谈判力越强。采购总监可以分析一下各要素和谈判力的相关性,对自身的要素进行必要的调整,以增强企业的谈判力。

谈判过程中是否有把握能力、技巧应用是否得当,会直接影响谈判结果的走向。拥有把握能力、技巧应用得当,会有效利用天时和地利,就有可能求得人和,成为博弈中的赢家。

有一位采购专家在谈到采购管理的艺术性时,举了两个与合同谈判相关的小例子。

其一,他还在当采购员的时候,与一家初次打交道的供应商基本谈妥了某种化工原料的交易价格。但在确定交货时,供应商又提出是否可以涨点价,他当即吼道:“想都别想,就是断货,我也不会再和你做生意了。”结果,第二天所定原料如期到货,这位供应商从此再也没有在交货前谈过提价的要求。

其二,他所在的公司新招聘了一位采购员,他给出的要求是所有订单要货到付款,还要有折扣。有一次,新来的采购员要采购一套设备,供货商只有一家,条件是必须到款发货,而且不给折扣。这位采购员犯了难,找他请教方法,他秘授了一招,结果不但货到付款,而且还给了15%的折扣。为此,同事问采购员用了什么方法,采购员笑答:“不就是哄人吗?”采购员的回答,实际上已经道出了“秘招”的奥秘所在。

两个小例子说明,在合同谈判过程中要见机行事,要学会软硬兼施,该硬就硬,该软则软,有时候还可以使一些小的计谋。这位采购专家给部下支的密招,就是以毒攻毒。如果把采购和供应的关系比作“尔虞我诈”,实在是有点过头,但商场如战场,为了取胜有时候也得出一些怪招,必要时也可以针对“欺诈”用上一些“诡道”。从某种意义上讲,这也算得上是一种谈判的技能。采购总监如有兴趣,不妨学学着名的“诡道十二法”,掌握一些“攻其无备、出其不意”的谋略。

(第二节) 采购合同定审的环节和重点

合同谈判结束后,就要立即着手合同的拟定和审批工作。在合同的拟定和审批环节中,又有不同的重点。

一、合同拟定环节重在规范

拟定合同环节要做到三个规范:原则的规范、内容的规范、形式的规范。

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